25.000 Wohnungen in unter 3 Jahren: Wie Theo die Hausverwaltung mit KI neu baut – Jona Schaeffer

0:00 Was muss passieren, dass ihr die 100 Millionen Euro Umsatz knt? Nix. Just focus on building a great fucking business vor di Jahren Hausverwaltung Hausverwaltung, aber tatsächlich ist die Kunderfahrung für Eigentum furchtbar. Hab gerade eine 25 Millionen CSA gemacht. Das heißt pro 10.000 Wohnungen kannst du grob mit 3 Millionen Euro RA rchern. Ja, ein Ticken das größte Risiko ist für mich nicht mehr in Control zu sein, weil ich habe zu viele Gründer kennengelernt, die genau das gemacht haben und dann aufgewacht, da bist du jetzt. Ich halte Bewertung für ein total sekundäres Thema. Es wird sicherlich mindestens eine geben, die auch har umsatz macht. Jonas, du hast deine erste Firma verkauft, hast dann irgendwie dir eigentlich keine Zeit gelessen, direkt weitergemacht. Heute habt ihr als Theo

0:46 eigentlich so bekannter geworden und das Branding gestartet als äh jetzt kom ich durcheinander mit Hallo oder Hello hallo Theo. Deutsche Firma digitale Hausverwaltung quasi, also im Sinne von ihr kauft inzwischen Hausverwaltungen, integriert die und sagt: "Hey, wir schaffen es den Gesamtprozess besser zu managen und zu konsolidieren." Ähm, hab gerade eine 25 Millionen CSA gemacht, habt glaube ich auf der einen Seite ein starkes Investorenfeld mit Inside Partners mit ähm an sich generell Top Angels von Sekunde 1 Julian Teiger war letztens hier im Podcast, aber auch viele andere, die auch aus dem aus dem ganzen Space kommen und hab so ein bisschen natürlich die zentrale Frage, wo geht's dies mit diesem ganzen Markt eigentlich hin? Also, es gibt so ein paar Player, die man glaube ich inzwischen wahrnimmt für Hausverwaltung,

1:32 M& Play, so da kann man Buena nennen und andere, aber ähm die Frage ist ja immer, spielt man eigentlich gegen die anderen Player oder spielt man in dem Markt, wo man so gucken muss, okay, warte mal, es gibt so und so viele Wohnungen in Deutschland, wie verteilen die sich eigentlich? Wer kommt da groß raus? Was was ist eigentlich so der Zielzustand, wenn man diesen Markt mal weiterdenkt? Und deswegen die Frage an dich ähm direkt zu Beginn, aber ähm so Jahre später, wenn wir hier wieder sitzen, wo soll es denn hingehen? Was sind denn so die KPIs, die Visionen, wo du sagst: "Hey, ganz ehrlich, darauf arbeiten wir eigentlich hin und so glauben wir, dass der Markt sich entwickeln wird." Mhm. Mhm. Ja. Also ich ich ich würde eine Sache ein bisschen ähm ein bisschen gerade ziehen. Wir haben wir haben in der Hausverwaltung angefangen. Wir ähm

2:17 machen aber nicht nur Hausverwaltung als Capability. ähm am Ende und das war auch die Eingangsfrage, die ich hatte, als ich das Unternehmen gegründet habe. Ähm die Dienstleistung Hausverwaltung, wie sie heute existiert, funktioniert nicht gut. Ähm da kann man ähm Mieter fragen, das ist, glaube ich, am einfachsten zu beantworten. Ähm man kann aber auch Eigentümer fragen, was mich ehrlicherweise anfangs überrascht hat, weil ich dachte, na ja, die zahlen ja Geld dafür, dann muss es ja auch irgendwie okay sein, sonst würde man ja wechseln. Aber tatsächlich ist ähm die ähm die Kundenerfahrung für Eigentümer furchtbar und ähm das gipfelt jetzt ähm sehr stark tatsächlich in den letzten Monaten darin, dass äh Eigentümer darüber nachdenken, ähm ihr gesamtes Portfolio zu verkaufen und und überhaupt

3:03 kein Real Estate mehr zu machen. und ein Freund von mir und auch mein mein mein erster Investor jemals, der auch schon der letzten Company investiert hat, äh der ist eigentlich ein Paradebeispiel für ähm hat sich da aufgesprungen und hat was aus sich gemacht, hat mit 19 ja mit irgendwie 5000 € Eigenkapital die erste kleine Wohnung gekauft, die tapeziert und alles DIY, wie man halt so im Immobiliengeschäft anfängt. Äh und hat sich dann hochgearbeitet, Wohnung für Wohnung äh und dann angefangen kleine Häuser zu investieren. Und das ist eigentlich das Paradebeispiel für so ein Real Estate Entrepreneur. Ähm und ähm der hat mich vor einigen Wochen angerufen, haben wir drüber gesprochen, ne, wie es läuft und so. Hat er hat wirklich gesagt, ganz im Ernst, ich ich bin kurz davor, das alles zu verkaufen und das ist das Reis glaube ich 19 Jahre

3:50 seines Lebens mittlerweile so das hat ihn geformt und er sagt einfach es ist absolut furchtbar. Ähm und es ist zum einen das Thema Verwaltung, aber auch alles drumherum. Also tatsächlich hört's gar nicht mit der Verwaltung auf. Es geht weiter mit mit Vermietung, es geht weiter mit Ätern, es geht weiter mit äh Investitionsstrategie, es geht weiter mit Regulation. Ähm, es es ist so ein Rattenschwanz an äh an Themen, die sich ähm über die über die über diesen Lifetime Cycle äh oder diesen Ownership Cycle erstrecken. Ähm und das ist auch unsere Intention am Ende mit Theo, dass es gar nicht so sehr darum geht, ähm jetzt die Verwaltung irgendwie inkrementell besser zu machen, sondern am Ende äh glaube ich muss es ein Produkt geben, was die gesamte Eigentumsjourney einfach macht, denn heute ist sie

4:35 wirklich alles andere als einfach. Das gilt für Nonprofessionals, semiprofessionals und Professionals durch die Bank weg. Die klagen alle das gleiche Leid. Ähm Hausverwaltung ist ist ein super Startpunkt dafür. Gibt's gute Gründe für. Ähm können wir drüber reden. Ähm aber am Ende ist es damit noch lange nicht gemacht. Also alles, was daran anknüpft, Transaktionen, ähm Valuation, Financial Services, ähm ähm Sicherung, das sind alle Services, die daran anknüpfen, die alle Teil dieser Kundenreise sind. Ähm und so schauen wir auch bei Theo drauf, ne? Also wir wir machen heute haben wir einen starken Schwerpunkt auf das Thema Verwaltung, weil wir sagen, ähm wenn man die Capability der Verwaltung nicht hat, dann wird sehr schwer, ähm weitere Produkte und weitere Services anzubieten. Ähm und Verwaltung hat ein hat ein inherentes total hohes

5:22 Automationspotenzial jetzt ähm im Jahr 2026, das war vor 10 Jahren auch noch anders. Ähm, aber damit damit ist es lange nicht getan s ist jetzt die Spitze vom Eisberg und alles was danach kommt. Da wird's wirklich spannend, denn dann sprechen wir auch nicht mehr von dem in Deutschland 15 Milliarden Verwaltungsmarkt, sondern wir sprechen in Deutschland von dem 100 Milliarden Real Estate Services Markt. Äh oder wir sprechen den USA von einem 400 Milliarden Real Estate Services Markt. Ja, und der krankt aktuell total stark an Fragmentierung, an mangelnder Digitalisierung. Äh und das ist genau die Aufgabe, der wir uns bei Theo widmen. Von daher ähm haben wir noch sehr viel zu tun. Ähm ähm das wird nicht von heute auf morgen gemacht. Ähm aber das ist ganz klar unsere unsere Ambition, ja, dass wir am Ende ähm Immobilienigentum ähm äh effortless machen. Das deutsche Wort jetzt dafür nicht, aber ähm es es gibt meiner

6:09 Meinung nach keinen guten Grund dafür, dass Immobilieneigentum so handsf gehandhabt wird. Ja, also viele Leute sagen: "Ja, ja, Immobilien, das ist das ist echt echt echter Kram." Na ja, Logistik ist auch echt der Kram und trotzdem hat Amazon das geschafft, es in eine Kundenjourney reinzu ähm reinzubiegen, die wirklich angenehm ist, wo es sich nicht so anfühlt, als wäre da ein riesen Logistikapparat hinten dran. Und ich glaube, die Riesenmöglichkeit haben wir jetzt insbesondere mit KI, aber icherweise auch sonst. Was macht äh Eigentum gerade so kompliziert? Du hast natürlich so ein paar Stichpunkte genannt, sei es irgendwie Verwaltung, sei es Finanzierung, die Transaktion selber und so weit Bewertung der der Immobilie und so weiter. Ähm, warum ist das so? Also, warum hat sich

6:55 das dann immer weiter so entwickelt, dass jetzt nichts äh ist, was den Leuten Freude bereitet? Ich glaube, es gibt mehrere Aspekte, aber zwei ganz große. Erstens, ähm Immobilien sind als Sache kompliziert. Dauert relativ lange Immobil zu bauen, sind relativ viel Teile drin, ähm relativ viele verschiedene Dinge. Ja, da ist eine Heizung drin, da ist Strang drin für Wasser, äh da geht's äh Elektronik, Trockenbau Mauerwerk Fundament ähm Fenster, Türen, also ne, alles was da so drin ist, das sind alles verschiedene Produkte und äh die bringen natürlich alle so ein bisschen eine Komplexität mit sich mit und ähm dann wird auch jedes Haus grundsätzlich mal etwas

7:41 anders gebaut und jedes Haus hat dann so seine eigene Geschichte. Ähm wer da drin wohnt, wie damit umgehen, ähm wann modernisiert wird. äh ob aufgestockt wurde und und dann sind Häuser dann teilweise auch 100 oder 150 Jahre alt. Ja, das heißt die die inherente Komplexität von von Immobilien ist sehr hoch und das ist, glaube ich, auch eine der Tatsachen, warum wir uns so schwer getan haben mit der Digitalisierung von Immobilien. Ähm weil die die Tabellen, die man ähm bauen müsste, um die Komplexität von Immobilien in der Tabelle zu erfassen, eine sehr sehr lange Tabelle. Ähm und das ist, glaube ich, der der eine große Grund, warum äh warum Immobilien schwer sind. Sie sind einfach sehr kompliziert. Ähm und zum anderen ähm sind Eigentümer ähm haben

8:30 das große Problem, dass ähm es einfach immer mehr reguliert wird. Es gibt immer mehr Spielregeln für Immobilien und ähm das bedeutet im Kern vor 30 Jahren konnte ich halt irgendwas einfach machen. Ja und ähm ich möchte jetzt gar nicht über Mieterhöhung sprechen, möchte auch einfach über Aufstockung ähm äh oder den Fensterrahmen äh austauschen oder ein Aufzug hinten dran bauen. Das war vor 30 Jahren viel einfacher. Mm. Ähm, heißt nicht, dass ich einfach so bau machen konnte, aber das war einfacher. Ähm und diese Sachen sind einfach unglaublich kompliziert geworden, ne? Also die die Anzahl an Regulierung ist eine Kurve, die geht von links unten nach rechts oben. Es ist immer mehr geworden, ne? Und ähm das führt halt dazu, dass viele Entscheidungen, die früher Routine

9:16 waren, die man einfach so mitgemacht hat, die müssen jetzt echt durchdacht werden. Und das ist natürlich eine Sache, die in der in der heutigen Marktstruktur landen dann diese Aufgaben in der Regel beim Eigentümer. Und dadurch fühlt sich das für ein Eigentümer auch heute so an wie so ein Parttime Job, den man eigentlich nie wollte. Ja, weil jeder fängt gleich an. Ach und dann lege ich mein Geld Immobilien an. Ist eine sichere Kapitalanlage, da kann ich das ist so Betongold. Ähm und dann realisieren plötzlich alle: "Fuck, ich sitze jetzt jeden Sonntag hier und muss 3 vi Stunden mir überlegen, was mache ich denn jetzt?" Ach und hier wurde wieder was eskaliert, weil wieder da eine Entscheidung getroffen werden muss, die auch nur ich treffen kann. Ähm und diese dieser Anstieg in in Regulierung ist am Ende das, was eine ohnehin schon

10:02 komplexe ähm Industrie wirklich dann auch in die Knie zwingt. Werden mal kurz auf dem Zeitstrahl gucken. Wir beginnen von Gründung von Theo bis hin zu Endziel, das du jetzt gerade definiert hast. Erstens, wie viel das Zeitstrahls? War schon klar bei Gründung, also dass man gesagt, okay, wir fangen mit Hausverwaltung an und dann glauben wir da da da da können wir noch machen. Wie viel hat sich mit der Zeit entwickelt und wo auf diesem Zeitstrahl stehen wir eigentlich? Wir hatten ähm schon schon ganz am Anfang so ein paar sehr grundsätzliche Beobachtungen, die sich auch tatsächlich gar nicht geändert haben. Ähm das war auch eine Sache, die ich in meinem ersten Unternehmen gelernt habe, wo ich gesagt habe: "Hey, ein paar Sachen, also vieles kann sich ändern, aber bei paar sehr makro Sachen ähm solltest du dir viel Zeit nehmen to get these right."

10:48 Ähm und die Verwaltungsbranche hat mich zutiefst fasziniert, weil sie der Dreh undangelpunkt der Immobilienwirtschaft ist. Was? Also ich glaube heutzutage reden Leute total viel über die Hauswaltungsbranche, deswegen ist das jetzt irgendwie mehr common Knowledge, aber to be honest, vor vor 3 Jahren Hausverwaltung Hausverwaltung no one cared. Ähm und ähm wenn man aber mal reinguckt, was eine Hausverwaltung macht, so the sum of the parts, ähm dann wird schnell klar, die Hausverwaltung ist wirklich der Dreh und Angelpunkt der gesamten Immobilienwirtschaft. Also alles die die Hausverwaltung ist dort, wo Daten konsolidiert werden, auch Daten geschaffen werden teilweise. Ja, also wenn anruft man sich am Schluss verloren, das ist ein Datenpunkt. Ähm diese Daten werden da also dokumentiert

11:35 im besten Fall oder halt auch nicht. Ähm, es ist die die Quelle für alle Downstream Services, also für eine Beauftragung von einem neuen Schlüssel, ähm oder für eine Überlegung, ob man ähm jetzt aufstocken möchte oder nicht oder sanieren möchte oder ähm ähm ähm den ähm die Energieeffizienz verbessern möchte. Diese Daten kommen alle aus der Verwaltung und das war schon damals äh fand ich zutiefst faszinierend, weil ich glaube, es gibt einen Grundsatz, der sich in den letzten 30 Jahren noch gar nicht geändert hat, auch nicht mit AI. Ich glaube mit der eher noch mal als als Brandbeschleuniger. Ähm Datenhoheit ist ein riesen Vorteil bei ganz vielen Dingen. Ähm und ähm proprietäre Daten oder zumindest mal Daten, die nicht allgemein zugänglich sind, ähm bieten grundsätzlich mal einen Mehrwert, wenn man was Sinnvolles damit anstellen kann.

12:22 Und da hatten wir tatsächlich so viele Uscases im Kopf. Na ja, mit Immobilien kann ich grundsätzlich fast alles machen. Ja, also es gibt da 1000 Möglichkeiten, was ich damit machen kann. Und das war eine Sache, die uns schon sehr klar war. Also, das war von Anfang an haben wir gesagt, ähm es geht hier nicht nur um Hausverwaltung, es geht hier um viel mehr, es geht hier um um Immobilien als ganze Branche. Ähm und und das war uns schon sehr klar. Und das zweite, was uns klar war, ähm das war halt, ne, zum zum GPT35 Moment so, also GPT 35 war ziemlich scheiße, ne? So, ich weiß nicht, ob wir uns noch alle dran erinnern, aber so hat nur halluziniert, hatte keinen Internetanschluss und dadurch war so in den ersten Momenten, die ich da abends am Estisch saß, war ähm war cool, aber war auch sehr limitierend immer noch.

13:08 Ähm aber ich glaube, die eine Sache, die ich mir dabei als gedacht habe, ist na ja, ähm es es macht jetzt ähm Interaktion mit Software ähm deutlich mehr Conversation und ich habe das ganz anders gedacht, als es jetzt tatsächlich am Ende ähm äh passiert ist. Also die ich glaube diese Qualität ist da, aber tatsächlich ist glaube ich KI gibt's andere US Cases, zumindest die ich bei uns sehe, wo KI noch stärker ist. Ähm aber meine Idee war damals, na ja, ähm Immobilien ist noch viel Kommunikation, Verwaltung ist super viel Kommunikation, Kommunikation ist in Textform oder in in Voice, was dann aber sag ich mal Text übersetzt werden kann. Ähm und wenn wir diese Daten effektiveren können, dann ist das einfach ein Tailwind. So und das andere, was ich mir gedacht habe, ist, na ja, also worst Case bleibt das jetzt

13:56 genauso doof, wie es heute ist und Worst Case wird's besser. Ich möchte ganz klar sagen, ich glaube, keiner hätte kommen hätte hätte hätte sehen können, was was in den letzten drei Jahren passiert ist. Ähm, aber das waren so die zwei großen Thesen, die wir am Eingang hatten, die ähm wo wir wo wir glaube ich was richtig gemacht haben, wo uns die Zeit genommen haben, zu sagen, okay, das sind das sind die zwei Sachen, woran wir glauben und das ist etwas, was uns bis heute total trägt und ich bin mir ganz sicher, dass es auch noch in 10 Jahren ähm, dass diese Entscheidung uns weiter tragen werden. Ähm, vieles war aber natürlich auch on the fly, ne? Also, ich glaube die die ähm die Entscheidung, wie kapitalisieren wir das? ähm die Entscheidung ähm ähm wollen wir Greenfield wachsen, wollen wir Zukäufe machen? kurz Greenfield erklären.

14:41 Ähm, also wir auf einer grünen Wiese anfangen und quasi ähm alles von Anfang an so bauen ähm wie wir es in der perfekten Welt haben. Äh und dann den ersten Kunden holen und dann den zweiten Kunden holen, dann den dritten Kunden holen. Also ist ja deutlich mehr so ähm ich sag mal Startup, ja, also small Startup und ich glaube die, wo wir KI tatsächlich anbenden können. Gut. Ähm das ist eine Sache, die sich natürlich total geformt hat, ne? Also, da haben wir natürlich ähm da reiten wir natürlich die Welle ähm die die alle Frontier Labs natürlich und und natürlich das ganze Ökosystem so jetzt ähm aufbauen. Ähm aber das ist natürlich eine Sache, wo wir Woche für Woche lernen, ne? Also ich glaube ähm ähm dass

15:29 eine eine der Sachen, die sich die sich für uns z.B. ähm anders herausgestellt ist, als wir dachten, ist wir dachten, dass ähm ähm Automation von von Conversations ähm der größte Hebel sein wird. Ähm und tatsächlich haben wir dann gemerkt, na ja, ehrlicherweise die die der größte Hebel ist ähm Buchhaltung auch mit also mit KI ähm und ähm was was erstmal Counterintuit wirkt, weil Buchhaltung ja ein sehr deterministisches System ist und wo man sagen würde, na ja, also das kann ich ja eigentlich mit Code relativ gut reproduzieren, nur hast du in der Buchhaltung, das ist der Grund, warum es noch eine Buchhaltungsindustrie gibt und so unendlich viele Buchhalter, ne? Und ähm das ist, weil da ist so eine kleine Scheibe Judgement drin

16:15 zum dieses Fingerspitzengefühl. Dies hm, wo tue ich das jetzt hin? Hm, auf welches Konto geht das jetzt? Hm, stimmt das auch, ne? Sind hier die Sachen richtig ausgewiesen? Ähm viele Sachen, die ähm die nie in dieser Granularität formalisiert wurden, dass es wirklich deterministisch wurde. Und das ist z.B. war eine Sache, die sich ganz anders herausgestellt hat, weil wir dachten, na ja, äh dann können wir die ähm die ganzen Conversations mit Eigentümern automatisieren. Äh und ein Teil davon kann man auf jeden Fall machen, aber einen anderen Teil möchte man vielleicht auch gar nicht machen, weil es da um Account Management Themen gibt, um Retention Themen gibt. Ähm und ähm das war eine Sache, die die uns total überrascht hat. Ähm und eine andere Sache, die sich auch ganz anders herausgestellt hat, war am Ende auch die bzw. Also, wo wir einfach keine Meinung zu hatten und uns die Option alle offen lassen wollten, ähm war das Thema

17:01 Kapitalisierung. Ähm, weil ich glaube vor 3 Jahren ähm waren wir jetzt nicht hellband, dass es eine Strategie ist, die ähm 100 Millionen oder 200 oder 500 Millionen Euro oder Dollar absorbieren kann, sondern es war halt auch durchaus eine Möglichkeit, dass man sagt, das ist eine Strategie, die sehr kapitaleffizient wachsen kann und die auch Kapital in solchen Größenordnung gar nicht absorbieren kann, ne? Ich glaube, das ist ja auch die die wichtige Frage, die man sich stellen wollte, nicht so, wie viel Geld kann man einsammeln, sondern wie viel Geld kann das Geschäft am Ende sinnvoll absorbieren, ohne dass es irgendwie einfach nur verschleudert wird. Ähm und das war eine Sache, die war uns eingangs auch nicht klar. Das hat sich dann rausgestellt gemerkt haben, ne, also wie wie gut äh funktioniert Produktentwicklung, ähm wie schnell funktioniert auch Produktentwicklung äh

17:47 dann auf der Go to Market Seite, ne, also wie viel Geld kann ich in die Go to Market Maschine stecken und kann einfach Returnal Investments sehen? Ähm und da waren tatsächlich die die Ampeln dann alle so grün, dass wir gesagt haben, okay, es ist tatsächlich eine Strategie, wo man ähm wo man mit wo man Kapital sehr produktiv einsetzen kann. Und das war auch eine Sache, die wir die wir uns gar nicht gedacht haben. Der Zeitstrahl ähm ich würde mal behaupten, wir sind jetzt so bei 6in5%. Ähm also ähm die Immobilien Services Branche ist riesig. Ja, also ich glaube, die die erste große Aufgabe wird sein, ähm den Eigentümern eine integrierte Erfahrung zu bieten, wo die Arbeit für sie gemacht wird und die Eigentümer nicht mehr immer wieder sich dieser Immeurity aussetzen müssen, Entscheidungen treffen müssen, die nicht

18:32 vorbereitet sind, wo sie sich dann irgendwie einlesen müssen, äh sondern dass wir am Ende ein Real Estate Operating System gebaut haben, was diese Immobilien wirklich endto für dich operated. Ähm und wenn wir daommen sind, dann wird sich sicherlich die nächste Frage stellen. Ähm das Ökosystem drumherum, die Mieter, Dienstleister, ähm wie wie können wir denen mehr wertstiften? Also ich glaube tatsächlich dieser Zeitstreu wird doch immer länger. Ähm je länger wir dran arbeiten als ich glaube, wir werden dann auch lange bei 6in5% bleiben. Ich woll gerade sagen, also es hört sich an, als ob diese 6 % lange bestehen bleiben. Ja, ich find's ähm interessant, was du gerade gesagt hast, ne? Ich glaube, viele heutzutage denken nicht so sehr drüber nach, wie viel glauben, wir können unser Geschäftsmodell äh an Geld absorbieren und was können wir brauchen, sondern okay, wie viel kriegen wir? Und auch

19:19 viele, die hier sitzen, sagen: "Hey, ich würde immer so viel Geld nehmen, wie ich kriegen kann, solange die Terms halbwegs passen." Also, sitzen echt viele hier und sagen: "Hey, das ist der der Way to go". Weil dann hast du ein bisschen mehr Spielraum und wenn du dich dann mal irgendwo verkalkulierst, was würdest du den sagen? Wie findet man denn raus, was die richtige Summe ist? wie viele Millionen da aufs Konto ran an zur Perspektive in der letzten Runde war es 25 Millionen bei euch. Ja. Ähm ich ich kann diese Frage Frage nicht pauschal beantworten. Ich kann dir eine Geschichte erzählen ähm wie wie wir das für uns irgendwie getestet haben und das war äh relativ am Anfang. Wie gesagt, ne, uns war jetzt noch nicht klar ähm welche Kapitalstrategie wirklich abschließend auch die richtige ist, unserer Meinung nach oder meiner Meinung nach. Ähm und wir haben ähm

20:05 Inside haben wir sehr früh kennengelernt, die haben relativ starkes Business Development Motion. Ähm und wir haben die ein paar Monate nach Gründen schon kennengelernt, wo ich gesagt habe, Geist so Series before bis Post IPO äh ist bisschen early, glaube ich. Ähm und ich habe dann einmal mit den gesprochen und die sind aber immer wieder zurückgekommen. Ähm und haben immer wieder ein Checkin gemacht. Ähm und ähm dann waren wir hab die Presedatrunde gemacht und dann ähm wollten wir eine etwas kleinere Seedrunde machen, weil wir gesagt haben, hm sind immer noch nicht sicher, ne? Also wir wollen einfach Optionalität haben, ne? Wir wollen nicht irgendwie jetzt ähm ähm ähm total in eine Richtung gehen und dann zu merken, so das ist gar nicht die richtige Richtung, weil ich habe zu viele Gründer kennengelernt, die genau das gemacht haben und dann irgendwann

20:50 aufgewacht sind, gesagt haben: "Fuck, da bist du jetzt." Ähm äh ich glaube, es gibt es gibt da tendenziell eine richtige und eine falsche Antwort für jedes Gesächtsmodell. Ähm und das muss man glaube ich herausfinden. Und ähm zu dem Zeitpunkt waren wir dann im Gespräch mit dem Family Office für eine für eine etwas kleinere Runde. Ähm und ähm genau da hat ins mir wieder geschrieben, der der S Hey, ja, müssen noch mal, ne, mal Ketchup machen und dann habe ich auch erzählt, ne, weil ich noch mal ich dachte ja so, okay, diesen Series be Investor so, ne? Ich jetzt halt klar gesagt, okay, ne, ab gerade sieht sind jetzt deutchen Family auch relativ weit und dann meinte er so ja warte mal ähm nee, da müssen wir drüber sprechen. Ich so, die me so also ne, wir sprechen über ein einen niedrigen Millionenbetrag. Ähm

21:37 und mein meine Auffassung von Inside war 25 Millionen irgendwie so smallest ticket to even think about it. Ähm und dann sagte nee nee müssen mal müssen wir drüber sprechen. Er hat dann am nächsten Tag das Team reingeholt, sein VP reingeholt. Eine Woche später habe ich den Gründer von Internet kennengelernt und es ging alles so total schnell. Ich so, okay, what's going on? Äh, dann haben die gesagt, na ja, pass auf, ähm wir wir sind Riesen Fans von dem Team und wir sind Riesen Fans von dem Model und wir haben wir haben eine These genau auf dieses, ne, so wo wo gibt's am Ende diese Proliferation of AI und wo accrut auch der der Wert? Ähm und äh da hatten die eine sehr starke Thes gesagt, wir wollen einfach so früh wie möglich Exposure haben, wenn wir ein gutes Team sehen. Ähm und haben sie gesagt, na ja, äh das aller aller kleinste Ticket, was

22:23 wir machen können, sind 10 Millionen. So. Und und es war für mich so ein bisschen die Forcing Function, habe ich ja gesagt nur, okay, geht mir mal eine Woche. So, ich muss das [gelächter] jetzt mal durchdenken. Ja, und ich muss jetzt mal irgendwie alle Schrauben mir angucken im Geschäft und sagen, okay, ähm können wir 10 Millionen sinnvoll einsetzen? Weil es bringt natürlich jetzt nicht, wenn ich 10 Millionen Race und dann vier Jahre mit 10 Millionen rumdoktor, sondern es gibt natürlich dann dann dann dann auch eine Trajectory, die man damit einschlägt. Ähm und ich glaube, diese Trajectory sollte man auch nur einschlagen, wenn man eine sinnvolle Verwendung für das Geld hat. Aber gibt's nicht auch Firmen, die dann sagen, hey, wir haben jetzt dann einfach Runway so lange, dass wir wirklich bauen können und nicht müssen und wir uns einfach einmal rausheben, ausdem wir müssen regelmäßig fundraison Loop. Ich ich weiß nicht, da das genau im Gegensatz zu dem steht, was deine Investoren von dir wollen. Ähm, also ich habe, also das

23:11 habe ich habe ich keine Erfahrung drin, kann ich nicht ähm zu sprechen. Ich ich habe so ein bisschen das Gefühl, ähm wenn du schon mit dem mit der Unterschrift des des dann ats Leuten bist, mit denen du jetzt für den Rest deines Lebens diese Company bauen musst, so I don't think a good idea. Also so, also und das ist wirklich ein reines Bauchgefühl, aber so sag ich so, das ist doch nicht gut, oder? Also dann, weil ihr müsst ja eigentlich so lange wie möglich allein bleiben, also so ein bisschen so wie ich drüber nachdenke sag so, okay, ich möchte so lange wie möglich allein sein und am gleichen Strang ziehen, weil jedes Mal, wenn ich nicht alleine bin, dann dann dann zerstöre ich ja Wert und Schnitt, weil also nein so, dann gibt's Bardmeeting, gibt's dann die eine Diskussion geht da lang, die andere da, dann hat man am Ende keine richtige Einigung oder eine unperfekte Einigung. Ähm und das ist das macht ein ja

23:57 langsam, also ne so und und meine Philosophie war immer so, wenn dann möchte ich das auch ähm ähm so machen, dass wir so lange wie möglich allein sind. Kann man ja natürlich jetzt nicht für alle Ewigkeiten garantieren, wenn man irgendwann acht institutionelle auf der Capta Table hat, hat jeder so ein bisschen seine eigene Agenda. Aber so schon beim ersten Investment finde ich persönlich setze das ein ziemlich schlechten Präsident äh der am Ende auch super viel Arbeit macht. Und deswegen habe ich mir die Frage gestellt, so kann ich dieses Geld ähm produktiv deployen ähm um um die nächste Stage auch zu erreichen, ne? Und auch in der äh in in einer gewissen Zeit die richtige Stage zu erreichen. Ich glaube, was die richtige Stage ist, ist dann noch mal eine spannende Frage, ne? Also, es ist dann ich glaube heute gibt's ja einen riesen Push ähm früher profitabel zu sein, ne? wo auch, ich glaube, also

24:43 manche manche institutionellen Geldgeber ähm finden das super, andere finden das neutral, and finden das vielleicht doof. Ähm aber grundsätzlich gibt's ja diese diese ähm diese Intentionen, ich glaube, also Ins glaube ich total in dem Camp so: "Hey, sei profitabel, so by all means," ne? Also ähm profitabel zu sein ist am Ende auch nur noch mal eine andere Möglichkeit, eine ähm ähm eine eine Maschine zu haben, wo man Kapital dann ähm noch mit noch weniger Risiko deployen kann. Ähm und das ähm das das war für mich einfach die Aufgabe, die ich mir dann gestellt habe und ich habe mir jeden jedes Teil angeguckt, gesagt, ne, also im Go to Market, wie sehen wir da aus Produkt, wie viel können wir da deployen? Ähm weil im R&D braucht man ja auch einfach ein paar Umdrehungen, dass man mal irgendwo ist. Ähm und am Ende

25:31 war die Antwort, ja, wir können 10 Millionen Deployent, wir haben noch sechs Fragezeichen auf dem Weg dahin, ne? So und und wahrscheinlich noch ein paar mehr, die dann aufkommen werden. Ähm, aber wir können dieses Geld produktiv deployen und das ist eine Frage, die wir uns tatsächlich dann jetzt immer wieder in Abständen stellen, ne? Also so alle halbe Jahre gucken wir uns quasi unser Modell an, sagen: "Okay, ne, so passt passt das zu dem, was wir jetzt gelernt haben in den letzten sechs Monaten? Wollen wir da irgendwas jetzt adjusten, wo wir sagen, im Gott Market können wir schneller sein, ähm oder im R&D wollen wir mehr Zeit haben oder oder ähm und ähm testen das dagegen und auf der Basis können wir dann eigentlich immer eine ganz gute Aussage treffen, so hey, so viel Geld können wir produktiv deploy, ne? Und ich glaube, produktiv ist auch ein total relatives, also das s jeder hat seinen eigenen Anspruch, was

26:17 was am Ende Rate of Return sein soll. Aber so denke ich hast du wie wie denkst du über Rate of Return dann in so einem Moment? Also ist das was du teilen kannst? Äh, wir wir haben interne Rate of Return Matrix, die kann ich nicht teilen. Ähm, ich glaube am Ende ist das für für mich tatsächlich äh ein Bauchgefühl und ich glaube, jeder hat da seine eigenen Heuristiken. Ich meine auch irgendwie, ne, wie also man kann ja wiec Beispiel nehmen, die haben ja dann irgendwie die Heuristik so, wir wollen irgendwie in zweieinhalb 3x Markup auf die letzte Runde, dann ist es irgendwie für uns sinnvoll. Ähm und ich glaube für einen als Gründer ist das noch mal ein bisschen anders, weil der eine Aspekt ist natürlich Bewertung, aber wichtig natürlich irgendwie Lickprath, Vesting Schedules ähm und auch Inherent Risk in

27:04 der Firma und ich glaube, da hat jeder so ein bisschen seine eigene Allocation Strategy. Ähm ich ich schaue für mich am Ende ähm darauf do I have control of the business, das ist für mich eine wichtige Sache. Kann ich irgendwie äh hier Entscheidung relativ frei treffen? äh bis auf ein paar Guard Trails. Ähm weil das ist für mich irgendwie so das das größte Risiko ist für mich nicht mehr in Control zu sein, weil dann hat am Ende egal welchen Stake du hast, egal wie viel der Wert ist, so du hast am Ende relativ wenig Kontrolle darüber, ob das irgendwie irgendwann materialisiert. Ähm und da dann die richtige Balance zu finden mit einem mit dem Investing, was angemessen ist oder auch dann irgendwann, ne, nicht mehr Investing bist und anderen Control Terms. Wie viel Prozent hälst du grob an der Firma? Kannst du das sagen? Also ich könnte es jetzt nachgucken, aber das ma ich müsste das jetzt auch nachgucken.

27:50 Größenordnung über 50% noch. Nee, nur viele denken ja dann, wenn du sagst, in Control bleiben, weißt du, so das muss man nur mal in Perspektive setzen. Viele denken halt, ah da viel Geld und es gibt ja die Stories, es gibt Leute die ja so und so viel Prozent an so ein riesen Laden halten, aber die realistische Antwort ist halt das verschiebt sich halt erstens auch, wie viel Mitkünder hat man, was macht man daraus und und. Also sind so ganz viele Fragezeichen, aber es ist so ein todgeschwiegenes Thema, finde ich, zumindest äh wenn du nicht im One toone mit dem ansprichst. Ja. Ähm also ich und ich hab es jetzt gerade wirklich nicht im Kopf, aber ich würde jetzt mal sagen so 20 %. Ähm und Control ist am Ende eine Sache, die man als Gründer ähm mit den Investoren ja offen besprechen kann, ne? Und ähm also deswegen ähm inside und ich wir

28:36 verstehen uns sehr gut, wir arbeiten sehr gut zusammen. So ähm vielleicht ist das auch dem geschuldet, dass ich gesagt habe so, okay, wir wir leinen uns früh, aber dann auch, ne, dann machen wir es auch zusammen und haben eine gemeinsame Strategie. Ähm und dadurch ähm bekommt man dann auch die Terms, die man haben möchte, ne? Also so der Insight hat sehr viel Geld in das Unternehmen gesteckt und ich glaube ähm sicherlich gab's Investoren, die irgendwie mit dem Aunt of Control dann nicht komfortable sind, aber da wir jetzt irgendwie seit seit Gründung uns kennen und ähm ähm uns uns auch gelernt haben zu vertrauen, bekommt man auch diese Control Terms, wo ich halt in der Lage bin Großteil der Entscheidung selber zu treffen. heißt nicht, dass ich nicht Leute in the dupte, heißt nicht, dass ich mir Meinung erfrage und heißt nicht, dass ich auch nicht den Learnings von dem Ins profitieren möchte. Ähm, aber dass ich zumindest mal if Push comes to Schof

29:23 noch in der Lage wäre bestimmte Entscheidung selber zu treffen. Das ist eine Sache, die die glaube ich wichtig ist. Du hast gesagt, ähm in der Seed hat äh Insid gesagt 10 Millionen Mindesticket müssten sie machen. Was wolltest du und du musst es überlegen, passt das überhaupt? Wie viel wolltest du eigentlich machen? Vier. Vier. Das heißt, auf vier wurden über zehn, weil waren ja noch andere Investoren, die dann pro Rad und so weiter mit investiert haben. Was wäre gewesen, wenn, sagen wir mal, Bewertung entwickelt sich äh proportional zur Größe des Investments? Also, du hättest nicht mehr Anteile abgeben müssen und alles mögliche, sondern nur die Summe hätte sich verändert. Also Inside hätte gesagt, nee, wir müssen schon 20 Millionen, 25 Millionen Mindest investieren. Hättest du mit Sicherheit sagen können oder also kannst du mit Sicherheit sagen, dass sagst, hätten wir nicht produktiv deployen können, hätte

30:09 ich auf jeden Fall abgesagt oder wäre das was gewesen, wo man sich dann auch hinsetzt und denkt, wie kann ich das mir so hinrechnen, dass ich glaube, dass es doch Sinn macht? Ähm also Inside wollte mehr Geld investieren und wir haben halt gesagt, so 10 Millionen und ähm Zeit hat dann noch Secondaries gemacht und ich s also ist ja gesagt das das ist a great fucking business. Äh wir wollen ein das größtmögliche Stück von diesem Business haben, was irgendwie Sinn macht und ich habe dann am Ende gesagt, so das macht Sinn. Ähm, also wir hätten auch wahrscheinlich mehr von inside raisen können, aber ich glaube, das hätte aus verschiedenen Gründen keinen Sinn gemacht. Wie denkst du in Gesamtstrategie über so Themen nach wie Firmenbewertung, wie

30:56 Burnrates, wie plane ich meine Investition eigentlich und wie hart versuche ich da einfach wirklich auch sehr klar in meinem Plan zu bleiben und gleichzeitig Flexibilität zu haben, falls ich neue Möglichkeiten wie verdammt, KI entwickelt sich schneller, als ich dachte, ich muss anpassen, ähm auch adaptieren zu können. Ich fange mal mit der Bewertung an. Ich glaube, am Ende ist ja Bewertung eine Funktion von Angebot und Nachfrage, wie alles was es so gibt. Ähm und ich habe ich habe also ich ich ich halte Bewertung für ein total sekundäres Thema. Also ich ich füh mich persönlich ich also ich schaue eher auf Umsatz oder auf äh Cross Margin äh Cross Margin

31:41 Entwicklung ähm und ähm Cashflowsm als jetzt auf die Bewertung selber. Ähm, Punkt. So, also und und ich glaube, ne, so just focus on building a great fucking business and everything else will will come. Ähm, das ist das Thema Bewertung und ich glaube am Ende sind sind sind sind wir jetzt in der in der ähm äh glücklichen Situation, dass unserem Arkt, dass viele sich für unseren Markt interessieren, so und und dass wir ähm ähm auch in diesem Markt jetzt äh zu den zu den größten und schnellsten gehören. Das ist sicherlich für uns, ne? Das heißt meinem Angebot Nachfragemodell haben wir jetzt mehr Nachfrage. Great. Ähm der das Angebot an Filmen wie unsere ist relativ gering, ne? Ich meine, es gibt nicht viele wie

32:26 uns. Ähm und ähm das wirkt sich natürlich sicherlich positiv auf die Bewertung auch auf, aber es ist für mich, also es kann auch morgen wieder vorbei sein, ne? Von daher so bin ich äh konzentriert darauf, äh zu schauen, dass wir ordentlich wachsen, zu schauen, dass wir ähm äh Brutto Marschen erreichen, die wir uns gesetzt haben und zu schauen, dass wir ähm am Ende auch, ne wahrscheinlich früher jetzt als ein Hubsport vor 15 Jahren ähm Caser positiv sind. Also das sind das sind Sachen, wo wo ich sehr Wert drauf lege in der Welt, wo ja doch, also anders. Ihr habt ein Geschäftsmodell, ihr kauft ja unter anderem äh um nicht zu sagen, es ist nur Hausverwaltung, aber Hausverwaltungen zu und ähm konsolidiert die dann das ihr kauft ja laufende Businesses, die wahrscheinlich jetzt

33:11 nicht eine Million im Monat verlieren, wenn man sie kauft, äh um es jetzt mal überspitz zu formulieren, sondern äh auch ein gewisses Business sind, deswegen sie spannend sind, um zu sagen, okay, wir können da noch ein paar Effizienzen heben und daraus wirklich ähm das Business Vater strukturieren und und äh sinnvoll ergänzen. Wie denkst du da über Profitabilität nach? Also auf welchem Level denkst du über Profitabilität nach? ist das dann nur auf die einzelne Business Unit, die man dazu kauft, die man dann integriert, muss erstmal profitabel sein versus Company Profitability, weil du ra kein Geld, wenn du denkst, ähm ich kann das nicht investieren. Und investieren ist, ich kann Firmen zukaufen, wobei du die wahrscheinlich, ich weiß nicht, ob du die komplett aus Eigenkapital weiter bezahlen musst oder ob du das schon äh, also wahrscheinlich kannst du das äh in

33:57 der in der M& Struktur auch mit Fremdkapital und im Gebenfalls ähm Verkäufer darlehnen lösen, falls du das möchtest, ne? So, ich meine, am Ende ähm ist das ja eine Fragestellung, wie kaufe ich eigentlich Firmen und nutze das Kapital produktiv so produktiv wie möglich, weil es ist ja nicht immer ähm am schlausten, würde ich denken, damit einfach die volle Summe zu bezahlen, sondern zu überlegen, wie können wir in dem Pensum Firmen kaufen, die wir relevant finden, um das Business zu bauen. gleichzeitig ihr seid jetzt über 150 Leute. Ähm da ist ja viel auch die Frage, wie zentralisieren wir manche Sachen und was was zentralisieren wir nicht. Das heißt, du hast ja auch immer irgendwo ein Investment in Produkt, in Technologie etc., wo du sagst, okay, das wird sich über die Zeit materialisieren und nicht sofort. Das heiß, wenn ich

34:42 dich jetzt frage, würdest du wahrscheinlich sagen, nein, auf den äh auf der Jahresbilanz sind für heute wahrscheinlich noch nicht profitabel, sonst würden wir kein Investment nehmen. Aber wenn man sich das das anguckt, da achten wir drauf, da sagen wir, können wir investieren, um dann in zu Zeitpunkt X da rauszukommen. Wä jetzt meine lange formulierte Frage dazu, wie denkst du auf den verschiedenen Ebenen über Profitabilität und wie spielen die dann zusammen? Also zu zuerst mal zu dem Go Market. Ähm wir wir kaufen ähm Hausverwaltung nicht, weil wir ähm diese dann inkrementell verbessern. Wir kaufen Hausverwaltung, weil Hausverwaltungen ähm die Nachfrage von Eigentümern konsolidiert haben. Und genau das ist das, was für uns super

35:27 wertvoll ist, ne? Also was für super wertvoll ist, ist der ähm die Kundenbeziehung, ähm die Daten und drittens auch ähm ähm teilweise super Leute, die die in diesen Verwaltung arbeiten, ähm die man weiterentwickeln kann, die man in neues Modell ähm reinentwickeln kann. Ähm, wir wir kaufen Verwaltung nicht als Firmen, um die dann so bestehen zu lassen. Ähm und ich glaube, das das ändert so ein bisschen die Blickweise darauf, wie du auch auf dein Portfolio guckst, weil wir gucken nicht auf Portfolio, sind eine Firma im einen PNL. Ähm und wir integrieren Verwaltung sofort und vollständig. Das ist auch eine Sache, wo wir super

36:15 opinionated sind. Ähm, weil ich glaube, es ist der einzige Weg ähm diese dieser Vision, die wir haben, gerecht zu werden, dass man sagt, okay, es muss eine Integrated Experience für Kunden sein, es muss ähm äh AI Native überall sein, es muss eine komplett digitale Erfahrung sein. Äh und der einzige Weg, wie wir da hinkommen, ist, wenn wir das vollkommen integrieren mit einer Arbeitsweise, mit einem Packstack, ähm mit einer Experience auf der Kundenseite, mit einer Experience auch auf der Mitarbeiterseite, mit einer Kultur. Ähm und deswegen ist ist M& also wir wir es ist es gibt viele, die aktuell sagen, what can I roll up? Mhm. Ist aktuell ir so eine heiße Frage, wo ich immer sage so, ich glaube, das ist so total der falsche Engle über diese Sache nachzudenken, weil dadurch dadurch wird der Kunde einfach mal ganz nach hinten gestellt in dieser Frage, what

37:00 can I roll up? Hat nichts mit dem Kunden zu tun. Ein reines reine private equity Frage. Das ist reines okay, ne? So where are pockets of value? ähm die ich ähm die ich ausnutzen kann. Ähm und so denken wir überhaupt nicht drüber nach. Also wir denken rein darüber nach ähm wie finden wir äh die Kunden und wie finden wir ähm die die richtig guten Practitioner ähm die mit uns diese neue Welt bauen möchten. Ähm das vielleicht mal zu allererst. Deswegen ist es auch für uns keine keine keine reine Kohottenbetrachtung. Ich habe hier ein Unternehmen gekauft und das macht heute 10% Ebit und jetzt macht's 40, sondern es ist für uns ein eine konsolidierte PNL. Natürlich können wir gucken, wo das herkam. Ja, aber am Ende ähm ähm ist es ein zentralisierter operativer Kern, ein zentralisierter technologischer Kern

37:46 dahinter, der dann Standard Unit Economics hat, völlig egal, wo die herkamen, wo die mal äh waren. Ähm ja, also das das vielleicht als erstes. Zweitens, ähm ähm wir wir kaufen äh in der Regel trotzdem nur profitable Firmen, aber jetzt gar nicht so sehr, weil wir weil wir es brauchen, dass die profitabel sind, weil die werden bei uns eh sehr profitabel sein, ähm die Kunden, ähm sondern weil profitable Firmen ähm das ist ein Zeichen für etwas anderes, das ist ein Zeichen für ein gewissen Managementstil, es ist ein Zeichen für die Leute, die dort arbeiten, es ist ein Zeichen für für die Ziehung, die mit Kunden haben, dass das funktioniert. Und das ist tatsächlich eher das Signal, was wir sehen, wenn wir profitable Firmen sehen, die sehr hohe Retention haben, ähm die die eine gute brutomarge haben

38:33 heute schon. Ähm das ist für uns gar nicht so wichtig, weil wir das für unsere PNL brauchen, weil das war unsere Aufgabe die letzten drei Jahr diesen Engine zu bauen, der das kann. ähm, sondern für uns ist es immer ein Zeichen, dass die Kundenbeziehung gut funktioniert und dass das Team auch eine Qualität hat, ähm, die wir die wir beschätzen. Es wurden gesagt, okay, ähm wir kaufen nicht mit 10 % EBIT oder achten da jetzt nicht besonders drauf und schauen danach, dass Ding danach 40% EBIT macht. Wie messt ihr denn trotzdem, ob das was ihr als Engine gebaut habt, funktioniert? Also ihr schaut euch ja dann trotzdem wahrscheinlich an, okay, das Asset haben wir gekauft, wissen grob so, das sind oder wissen ziemlich genau, das die KPI, die es geliefert hat. Und selbst wenn das in einer konsolidierten PNL läuft, werdet ihr wahrscheinlich betrachten, wie sich das weiterentwickelt und welche Effizienzen es gibt. So. Ähm, wie denkt ihr da über

39:21 auch so dieses hey, okay, warte mal, wir haben, also ist ja für jeden weiteren Deal auch spannend zu sagen, okay, die Annahme ist Beispiel, ich kauf es mit 10 % Ebit und ich weiß, wenn wir es bei uns sauber integriert haben, machen wir 40% Ebit. So. ähm dann ist der Deal für uns ja deutlich mehr wert, als er jetzt vielleicht am Markt äh kostet und kannst ja trotzdem somit integrieren. Wie sehr messt ihr diesen Produktivitätsgewinn und preist den mit ein für euch versus wie sehr ist das okay, wir brauchen auch einfach eine Core KPI, wie viel also gerade wenn wir uns Hausverwaltung angucken, so jede Unit, die wir im Portfolio haben, hilft natürlich auch für jeden weiteren Service, den wir jetzt noch gar nicht so richtig so ist vielleicht noch nicht alles da, aber kommt. Am am Ende kann man sich das ungefähr so vorstellen wie wie ähm B2B

40:08 ähm B2B Sales Go to Market. Ähm jeder Kunde hat Acquisition Cost. In unserer Stage würdest du es wahrscheinlich jetzt nicht wirklich auf Kunden runterbrechen, sondern w Lampsam machen, dann würdest du es durch die akhirten Kunden teilen und noch mal irgendwie Adjustment vielleicht machen für die ACV Siles und so. Am Ende komme ich halt irgendwie bei einer Customer Acquisition Cost raus und Customer Acquisition Costen wir genau, aber wir wachsen auch organisch und haben wir auch Customer Acquisition Cost und M& ist für uns am Ende nur ein anderer GTM Channel. Mhm. Ähm da kommt pro Kunde eine Customer Acquisition Cost raus. Ähm und dann haben wir bestimmte ähm Payback Vorgaben, wo wir sagen, hey, in wie viel Monaten wollen wir ähm diese Acquisition Cost wieder drin haben? Und da vergleichen wir, also das ist das ist ähm für uns Apples to Apples, ne? Also viele Leute reden über als M& ist was ganz anderes. Für uns ist es ähm Organic

40:54 und M& need to be strictly comparable, weil am Ende ist es für uns auch für für die für die Kapitalstrategie natürlich wichtig, denn wenn ähm äh in unserem M&L Kanal die vierfachen Acquisition Costs haben hätten hätten, ähm dann müssten wir uns natürlich die erste Frage stellen, okay, was ist denn das richtig gute Argument, das trotzdem zu tun? Es wäre natürlich irgendwie schneller wachsen und dann würden wir uns noch mal die Follow Frage stellen, so okay, wie viel ist uns schnelleres Wachstumwert, ne? So, wie viel Future Cashflow ähm ähm können wir dadurch schneller realisieren? Ähm und ähm bringt uns das über irgendein Hördle wie z.B. jetzt irgendwie positiver Cashflow oder Break even auf auf Holding Level oder auf auf Company Level? Ähm das das ist dann die Follower Frage, aber ne,

41:40 für uns ist tatsächlich, also M& ist für uns am Ende ein Customer Acquisition Tool. Ähm, jeder Kunde hat bestimmten Kosten. Ähm, und wir haben natürlich äh wie jede äh Softwareptform haben wir einfach ähm Payback Times, die wir die wir erreichen. Wenn du es dir im Schnitt anguckst, würdest du sagen, M& ist ein günstigerer oder ein teurerer Kanal als äh Organic? Ähm, also wenn du sie eins zu eins nebeneinander legst, ist es ähm teurer. Mhm. Ähm, aber das liegt auch daran, ähm, dass wir aktuell noch mehr wachsen durch M& als durch Organic. Also, wir haben bei Organic haben wir jetzt ähm schon viele Sachen gemacht. Also, wir wachsen jetzt äh schon siebenstelligen Betrag auch organisch. Ähm und trotzdem ähm haben wir noch super viel, was wir einfach an Plumbing in unserer Organic

42:27 GTM Motion bauen wollen. Ähm wodurch wir da auch einfach, also ne, we we're skimming the surface und wir wir greifen gerade aktuell viele der Kunden, die halt einfach sehr großen Pain haben und eine relativ hohe Wellingliste Pay haben und die auch schnell zu finden sind. Ähm, ich also meine aktuelle These ist, dass wir ähm, dass ich das irgendwann ebnen wird, ne, und dass wir im organischen wahrscheinlich genauso teuer ähm oder preiswert, je nachdem, wie du das sehen möchtest, einkaufen wie im M&. Na, der spannende Part in NA ist natürlich auch, dass du selbst wenn du ein paar Euro mehr bezahlst, ähm du hast halt nicht einen neuen Kunden oder fünf neue Kunden, sondern im Zweifel auch mal ein paar hundert so je nach Hausverwaltung. Ich weiß nicht, was die größte ist, die ihr immer gekauft habt, z.B. [räuspern] Wie viel wie viel Einheiten hatte die größte oder wie viel Kunden hatte die

43:13 größte Hausverwaltung, die ihr gekauft habt? Ähm 6700 Wohnungen verteilt über ungefähr 120 Verträge. Das zeigt, glaube ich, eine gewisse Größenordnung. Kann man sagen, was man im Schnitt als Hausverwaltung pro Wohnung verdient? Ja, kannst kann total gut sagen. Ja, also im Sinne von jetzt muss ja gar nicht mal eure Zahl sein, sonder kann auch Markt üblich sein. Ich weiß nicht, ob es ein typischen Marktdurchschnitt gibt oder Ja, ich meine die Daumrechnung, die du machen kannst, ist ähm ich meine der der Branchenschnitt Grundvergütung Verwaltung liegt bei ungefähr 29 € pro Wohnung pro Monat. Heißt 350 Pum. Ja, 350 € Grundvergütung pro Wohnung im Jahr und dann hat die

43:59 durchschnittliche Liegenschaft hat äh also ich glaub es kommt an, ob man ob man nur Großstätte nimmt oder nicht, aber lass es mal ähm 20 mm 20 Einheiten sein. Hast du ein SCV von ungefähr 7000 € pro Lengeschaft. Das ist so die Das heißt pro 10.000 1000 Wohnungen kannst du grob mit 3 Millionen Euro rechnen. Ja, ein Ticken mehr. Also klein Ticken mehr, wenn du dich jetzt auf Großstädte, also ne, weil der Brancheschnitt 29 ist ja okay mit allen äh Länder rein. Ähm ich glaube bei Großstädten ist es dann. Ja. Okay. Spannend. Ich spare mir jetzt anhand von Announcements äh irgendwie Rechnungen, wo man dann genau steht, aber ähm ich würde sagen, wenn du sagst ein Ticken mehr, dann äh und ihr

44:44 siebenstellig schon äh nur organisch wachst, dann werdet ihr ja auf jeden Fall ähm achtstellig irgendwo landen. Ähm und da können wir es, glaube ich, auch belassen, aber ähm ist ja substantiell. Und dann auch die Frage, wenn du sagst, okay, der Anker ist Hausverwaltung gewesen und da kommen andere Services, ist es so die Frage von wann fängt man an das zu machen? Also, wie früh habt ihr damit angefangen oder und warum? Weil es ist ja trotzdem so die Fokusfrage, so das eine funktioniert für uns als Playbook, das andere denken wir schon gleich mit. Das heißt, wir versuchen das irgendwie, aber wir wollen uns auch nicht verzetteln, weil das das muss man also wird ja auch kompliziert. Wo ist der Sweetpot aus Fokus? Und äh man muss es frühzeitig mitdenken, dass es halt auch ähm sich einfach äh

45:31 ergänzen lässt. Vielleicht sagt man auch: "Hey, in unserem Fall, wir hätten es gar nicht früh mit denken müssen, hätte das einfach perfekt danach ergänzen können." Mhm. Ähm, ich in unserem Fall, ich bin mir nicht sicher, ob das immer zutrifft, aber ich ich könnte mir vorstellen, dass es oft zutrifft. von Anfang an die Intention zu haben, ist glaube ich sehr wichtig, denn ähm wenn man sich über das Datenmodell Gedanken macht, ähm über die ähm Organisationsform, über die über das Managementsystem ähm diese Sachen irgendwie ein Jahr 3 zu ändern, weil sie dann völlig leftfield kommen, das ist glaube ich eine ein echten Brett zu bohren. Also allein das Datenmodell, also ich sag mal, wenn man jetzt in der Maklerei beispielsweise

46:16 noch mal 15 Datenpunkte braucht, die man von Anfang an hätte mitdenken können, dann wäre es relativ wenig offen gewesen, aber jetzt hat man irgendwie 25 000 Wohnungen auf der Plattform. Ähm, dann ist das natürlich eine Riesenakt, diese diese Daten zu besorgen. Ähm, und ich glaube, das gleiche gilt auch für das Managementsystem, wenn man dann sagt, okay, ich muss mal ein komplett neues Team aufbauen. Ähm, und dann mal zu definieren, wie das auch in in die Maschine quasi eingreift. Ähm, ich glaube, das ähm sind zwei Riesen Operationen, wo ich sagen würde, ähm, wenn man das nicht von Anfang an mitdenkt, dann kostet das ein wahrscheinlich ein Jahr und kommt jetzt auch an, ob man Jahr hat oder nicht, ne? Also so ähm wenn man wenn man profitabel ist und so, dann kann man sich das möglicherweise leisen, aber heißt trotzdem nicht, dass es gut ist. Ich glaube, da ist es super wichtig, das von Anfangen mitzudenken,

47:02 wann der richtige Zeitpunkt ist. Ich glaube, das ist ähm ich glaube, man muss sehr aufmerksam schauen, ähm, wie sich das Produkt entwickelt. und wo man, wenn man so ein bisschen vom vom vom vom Zero to one weg ist und so ein bisschen die Varianz auch in den Outcomes abnimmt, ne? Also, ich glaube, jeder den Unternehmen und kennt das so. ähm in Teams oder auch in Prozessen und in R&D Prozessen ähm zieht man erstmal sehr große Kreise, bis man dann irgendwann kleinere und kleinere Kreise zieht und irgendwann kommt man weg von diesem Riesen Brocken hin zu ähm etwas kontinuierlicherem und und planbareren Improvements. Und das war das war für uns ziemlich genauso der der Moment, wo wir gemerkt haben, das passiert jetzt. Das war der

47:47 Moment, wo gesagt haben, okay, now we can go crazy somewhere else. Ja. Ähm, weil natürlich gibt's unglaublich viele viele wichtige Wetten, die wir da machen wollen. Ähm, und das war der Moment, wo wir gesagt haben, hier setzen wir jetzt erstmal eine Person drauf, ähm, die das R&D dann macht, ne? also äh die Validation der verschiedenen Ideen ähm und ähm haben aber das Datenmodell beispielsweise von Anfang an so gebaut, dass dass diese Person halt nicht dann bei Adam und Eva anfängt, ähm sondern die Daten dann der Zugriff zu den Daten, jetzt Zugriff zu den Kunden, jetzt Kunden der Zugriff zu den zu den Leuten aus dem operativen Geschäft. Glaube ich hat diese Person dieses Candyland, was was jede Produktperson sich so sehr wünschen würde, ne? Nälich ein Kunden auf Abruf und alle Daten immer da. ähm was ja in der Regel so die zwei großen

48:33 Paintpoints sind in der Produktentwicklung. Ähm und das war das so der Zeitpunkt, ne? Ich glaube, das ist wirklich aber auch, also ich glaub da gibt's keine pauschale richtige Antwort. Es ist wirklich echt Fingerspitzengefühl am Ende. Würdest du sagen, das war nach den ersten 1000 Wohnungen, würdest du sagen, das war nach der ersten Million Umsatz? War das würdest du sagen, das war nach, wir haben mal überhaupt äh so ein bisschen rausgefunden, was unser Go Market ist. Dementsprechend wissen wir, wir können äh belastbar auch äh Neukunden generieren äh egal auf welchem der Wege. Also können wir dann auch gucken, wie wir die neue Kunden weiterversorgen. So, wenn man das mal so ein bisschen klarer benennen würde. Es war ein äh Plattform Maturity Level wirklich. Also, es es gab ein Zeit, also das war bei uns waren das ähm äh 15 000 Einheiten, also ähm ähm und

49:22 zwar aber wirklich tatsächlich eher ein Bottom ab, dass wir halt in der R&D Motion gesehen haben, okay, ähm wir kommen hier in dieses Continuous Improvement rein. Ähm das heißt, wir können jetzt irgendwo anders große Wetten und wieder mal, ne, so bisschen mehr Disruption vertragen. Ähm und es war wirklich, also es war wirklich bottom up. Das war es war jetzt nicht so, ah, wir haben jetzt den 10 000 Kunden, jetzt geht das. Ähm, ich glaube, diese Betrachtungsweise kann man auch machen, aber das ist am Ende, glaube ich, für für so für super early. Ich glaube, in dem Late Stage wäre das relevanter, wo man irgendwie sagen würde, okay, ähm ähm ähm wo man sich die Opportunitätskosten noch mal genauer angucken würde, wo man sagen würde, okay, das kann irgendwie hat ein Monetization Potential von irgendwie 200 € pro Kunden. Würde bedeuten XY, Z, wir benchmarken das gegen 50 andere Initiativen, die auf der auf der hohen Kante haben. Ähm das das

50:07 ist bei uns insofern anders, dass wir natürlich noch super early S. Sind keine dre Jahre alt. Ähm und ähm das bedeutet, dass wir natürlich auch noch super High Conviction Bats machen, weil wir noch so am Anfang sind, ne? Also die erste High Conviction war Verwaltung. Ähm und da haben wir jetzt für uns, ne, schon mal ein Haken dran. Ähm und jetzt haben wir aber noch also noch fünf, sechs High Conviction BS, die auch aus meiner Feder kommen, wo man natürlich auch die Gründerkarte spielt, weil man sagt so, hey Geist, ne, ich habe da ich habe jetzt Tag und Nacht drüber nachgedacht, 7 Tage die Woche für 3 Jahre plus die Zeit, die ich davor im Set gearbeitet habe. So, ich leg da jetzt meine Hand für ins Feuer. Wir brauchen das jetzt nicht mit 50 Sachen zu vergleichen, sondern ich habe mir das wirklich reiflich überlegt und wir machen das jetzt. Ähm und wenn wir dann auf den ersten Metern merken, so [ __ ] es ist

50:53 überhaupt nicht das, was wir uns vorgestellt haben, so dann dann winken wir ab. Aber ehrlicherweise als Gründer hat man natürlich eine, wenn man so nah dran ist, hat man natürlich eine Intuition. Mhm. Lass uns mal kurz ganz den Anfang zurück. So, es ist ja anfangs die Phase von "Wir wollen das machen, ähm das ist das, was wir bauen wollen. Möglichst integriert, möglichst technologisch systematisiert oder vielleicht sogar automatisiert, möglichst äh digital, möglichst XY, Z. Und man hat ja auch irgendwie so anfangs diese Phase, wo man weiß, wo man hin will, aber man ist noch nicht ganz da und man muss auch manchmal so ein bisschen sagen: "Hey, wir sind schon fast da." Obwohl man weiß, okay, vielleicht brauchen wir nicht noch eine Woche, sondern vielleicht brauchen wir noch dre Monate, um dahinzukommen, wo ich wo ich äh eigentlich sein will, um das um das Produkt soweit zu haben, die Plattform

51:38 soweit zu haben. Was würdest du sagen, wie lange bist du mit dem Team draußen rumgerannt und hat angefangen ähm zu überzeugen, zu akquirieren etc. mit so einem Gefühl von ja, wir kommen dahin, aber wir sind vielleicht noch nicht ganz da. Ähm was wir auch z.B. ist, du siehst ja heute häufig ähm seit seit äh KI Einzug in alles gefunden hat, sind alle Webseiten von heute auf morgen sehr KI lastig. Wir haben einen Agent und so weiter. Dabei ist es derselbe Prozess wie vorher. Ähm er wird natürlich Stück für Stück überarbeitet, das dasselbe Team wie vorher, die Prozesse laufen wie vorher und adaptieren sich nach und nach, weil die Firma ist 100% noch nicht auf dem Level, was die neue Website wiederspiegelt. Ja,

52:23 und ähm gerade in der Anfangsphase habe ich das Gefühl, muss man ja auch einfach sagen: "Hey, da kommen wir hin." Ähm muss aber auch damit klar kommommen, dass man nicht ab Tag 1 da sein kann, weil man einfach auch das Kundenfeedback, das das Partnerfeedback etc. braucht und manche Sachen Entwicklungszeit brauchen. Wie lange war dieser Zeitraum, wo man sagt, okay, vielleicht mussten wir egal ob 1% oder 50% overpromisen, oversellen ähm und wann hat sich das gedreht? Ich ich würde es ein bisschen differenzieren. Ähm ich habe das eine ist, was man was man im Kunden verspricht. Ähm und das andere ist, was die Vision des Unternehmens ist. Und ich ich habe also ich glaube man man erstmal in in in also in in manchen Gesprächen

53:09 wird das irgendwie so ein bisschen convoluted und dann wird ein bisschen schwierig das auseinanderzufummeln. Ähm unsere Vision ist, dass das ähm dass wir ein ähm System bauen, was sämtliche Belange für Eigentümer löst zu unserer Vision. So. Ähm ist ist das heute schon da? Nein, ist ein Teil davon da. Ja. [gelächter] Sehen wir einen klaren Weg ähm wie wir einen noch viel größeren Teil davon brauchen. Ja. Ähm und das ist natürlich immer so, das ist das ist heute so, es war vor drei Jahren so. Vor drei Jahren war natürlich, ne, war noch weniger da und die Vision war aber als war auch noch, ne, eine andere Version davon, aber so die Keaspekte waren die gleichen. Ähm und also insbesond ganz am Anfang äh sucht man natürlich auch Leute, die an diese Vision erstmal glauben, die sagen: "Okay, also ne, ob das jetzt die

53:54 Mitarbeiter sind, Investoren, Kunden, sonst was." Ähm, ich glaube am Anfang indexiert man halt stark darauf, dass man sagt: "Hey, ne, das sind unsere Glaubenssätze, daran glauben wir, darauf arbeiten wir hin, ne? Wollte mit uns zusammen diesen Weg gehen." Ähm und ähm das ist natürlich am Anfang ist das quasi alles, also beim ersten Mitarbeiter, zweiten Mitarbeiter, dritten Mitarbeiter, erste Akquisition. Ähm und da waren wir immer sehr ähm sehr klar, dass wir gesagt haben, da wollen wir hin. Ähm wir waren aber auch immer sehr klar ähm darin zu sagen, ähm der Weg dahin ist der Weg. So so so doof das klingt und ähm sicherlich hatten wir manchmal ähm ähm ähm das Gefühl, dass wir schneller irgendwo ankommen, als manlich tatsächlich am Ende da ankommt, ne? Ich glaube, so wir wir als Menschen, wir

54:42 neigen ja dazu Sachen zu unterschätzen. Ähm aber wir haben immer gesagt, das ist ein gemeinsamer Weg, ne? Das wird tatsächlich egal, ob wir jetzt Akquisition gemacht haben, ähm ähm oder Neukund gewinnen, wir sind immer sehr sehr transparent ähm und sagen, das ist unsere Vision, der der Weg dahin ist das. Äh hier hier sind jetzt die die Meilensteine. Ja, und dann so der eine Meilenstein wird ein bisschen früher erreicht, der andere ein bisschen später. Ähm, aber das sind Malensteine. Ähm, und da waren wir tatsächlich immer sehr gemäßigt. Also, ne, ich glaube am Ende ähm ähm auch da ist ähnlich wie wie meine Philosophie mit den Investoren, auch meine Philosophie mit den Kunden oder mit Akquisitionen und Mitarbeitern. Ich glaube, es bringt am Ende nichts, wenn wenn man irgendwas verspricht und dann diese Realitäten plötzlich da so

55:27 eine klaffende Schlucht in der Mitte aufgeht. Ähm äh das macht keinen Spaß bei Investoren, das macht keinen Spaß bei Kunden, das macht keinen Spaß bei Mitarbeitern und am Ende ist geht da unglaublich viel Zeit dann so die Total Koste analys es ein Jahr später macht, da geht unglaublich viel Zeit rein. Ähm und am Ende funktioniert es dann trotzdem nicht, ne? Weil der Kunde wird dann halt gehen, weil er sagt, okay, du hast mir irgendwie Gott und die Welt versprochen und kam jetzt irgendwie 20%, das reicht mir nicht so. Ich habe es underwritten auf das, was du mir gesagt hast, was kommt und für Mitarbeiter ist ja genau das gleiche. Ähm und da ist ist mein Gefühl immer so, ich ich glaube, man man muss nichts Hartes versprechen, sondern es geht am Ende eher darum, ähm teilen wir eine Vision ähm möchtest du mit mir auf diese Reise und das geht für Kunden gleichermaßen wie für für Mitarbeiter und hier sind meine Commitments, was die nächsten Schritte dafür sind, die wir zusammen gehen.

56:13 Was würdest du sagen, wann hattet ihr das erste Mal Gefühl von so richtig Product Marketfit und was bedeutet das bei euch überhaupt? Also Product Marketfit ist für uns also ähm die das Produkt gibt's ja ähm und äh das Produkt halt Hausverwaltung, das wird heute der Mechanism, wie das erbracht wird, ist Labor. Ähm und ähm ich glaube Product Marketfit in diesem Sinne ist kein Thema, mit wir uns sehr viel beschäftigen, ähm sondern es ist einfach die also die die Konsequenz des guten Produktes ist Customer Satisfaction Retention Rates ist eine Sache, wo wir sehr sehr viel Wert drauf legen. Ähm und das ist am Ende auch der der Turning Point für uns gewesen, wo wir gesagt haben, ähm unsere Plattform muss halt

57:00 ähm so gut sein, dass die Kunden ähm zufriedener sind als vorher. Also [gelächter] nicht mehr und nicht weniger. Ähm weil, weil das ist ja der Benchmark, wenn wir sagen, na ja, ähm wir ähm wir haben uns vorgenommen ähm die Capability Hausverwaltung mit Technologien noch mal neu zu bauen, um ähm mit deutlich weniger Aufwand die gleiche oder bessere Erfahrung zu erbringen. Das ist ja quasi

…