0:00 Нужно понимать, что важны только две основные вещи - это продукт и покупательский опыт. И каждая важна по-своему, но они важны именно в совокупности. Соответственно, обычно у компании это такое соотношение хорошее, я считаю, пть: од, когда вы на привлечение клиента тратите там, не знаю, 100 руб. в течение срока жизни этого клиента, и вы на нём заработаете, например, 500 руб. Конкуренция, она сейчас происходит не за продукт. Конкуренция она происходит, в первую очередь за лучший покупательский опыт. Встречайте того, кто всё [аплодисменты] преодолёт и построил [музыка]
0:45 мечту. Соснователь ХО Михаил Кучмет. [музыка] Привет, Казань. Как настроение? Если что, я на пароплане не летал, в этом ролике не снимался, но фрирайдом увлекаюсь и на сноуборде много катаюсь. Недавно, э-э, 3 недели назад катался в Гималаях, э, с высоты примерно 4.700. Всем рекомендую. Если кто-то хочет вот таких острых ощущений, то это туда. Аэ, говорить мы будем, ээ, про
1:32 бизнес, говорить мы будем про масштабирование. Поднимите, пожалуйста, руки, кто в этом зале предприниматели. Ну, то есть подавляющее большинство. Молодцы. Вообще Татарстан, мне кажется, такая ээ вот место, где действительно очень много предпринимательских инициатив. Ээ всегда вот я вижу, как развивается здесь предпринимательство. Мы были в прошлом году в Инополисе. В Инополисе, да, наверное, правильно. Тоже уникальное такое место. Я вижу, как развивается инфраструктура. Вот я, например, остановился такой загородный отель Утрау на Волге. Тоже очень классное место, красивое, с энергетикой. То есть здорово, что много предпринимателей. Видно, что эти предприниматели хотят, чтобы их родной город, да, их родная
2:18 республика была как можно лучше. Почему я вызвался вообще рассказать о масштабировании? Потому что, ну, много людей рассказывают про масштабирование, но не у каждого, хоть это и нескромно звучит, есть такой опыт, как у меня, которым я хочу поделиться, потому что так получилось, что, э, все компании, к которым я так или иначе имею отношение или компании, в которых я работал, начинал свою карьеру, как Samsung, компании, где я был совладельцем, как Nvido, компании, которую я основал как Хов, компании, в которых я, э, работал в качестве совета директоров X5 Retail Group. групп, который развивает бренды такие как Пятёрочка, Перекрёсток или Софкомбанк, где я тоже один из совладельцев. Это всё компании, которые когда-то были небольшими и при этом
3:08 в первую очередь за счёт масштабирования, за счёт позиционирования, за счёт создания конкурентных преимуществ стали лидерами рынка в своих сегментах. Да, X5 Retail Group - это ритейлер номер один сейчас в России с оборотом 4 триллиона. СофCмбанк входит в тройку крупнейших частных банков в России, развивает такую систему холва, систему такую карт рассрочки. Эхов стал лидером, безусловно, в сегменте мебель, товары для дома и так далее. То есть это очень интересный опыт. А теперь что важно и здорово, что вы посещаете такие мероприятия, это то, что масштаб вообще любого бизнеса, он начинается с масштаба личности. Ну, то есть до того, как вы
3:54 хотите развивать какой-то бизнес и сильно вырасти, вы должны себе задать вопрос: "А готовы ли меняться вы?" Потому что невозможно увеличивать бизнес кратно, не меняясь, да, самому как собственнику, как владельцу, как основателю этого бизнеса. Это вещи, они как бы очень взаимосвязаны. Скорее всего, если вы не готовы меняться, то вы не сможете и построить большой бизнес. Поэтому вот эти все изменения нужно начинать с себя, с команды. Это является просто некой такой фундаментальной основой. Многие этого не понимают, но я надеюсь, что если вы ходите сюда и здорово, что АМС CRM проводят такие конференции, это, собственно говоря, способствует в первую очередь как раз росту личностному предпринимателя, с
4:40 которого уже начинается рост, собственно говоря, бизнеса. Теперь очень важно, когда мы говорим о масштабировании, понимать вообще какие цели. Потому что глобально, в принципе, для меня цель - это одна, это увеличение прибыли за счёт экономии на масштабе. Есть другие бывают идеи, когда тоже можно масштабировать бизнес. Например, ну вот я привёл примеры, э, рост при прибыли за счёт экономии на масштабе некоторые, а вот есть такое, например, когда увеличивается капитализация. скажем, тот же Amazоon, он 15 лет не зарабатывал, но при этом было понятно, что когда-нибудь он будет зарабатывать. Зато у компании за счёт того, что она быстро росла, очень сильно росла капитализация. Инвесторы в это верили, и компания могла финансировать свой рост за счёт роста
5:28 капитализации, продавая там частично свои акции на эти деньги э финансировать свой рост. Вот, в принципе, Озон такой, да, российский аналог Амазона делает то же самое. Может быть, ээ, другой, например, э такой способ, это важная задача просто увеличение доли рынка, завоевание рынка. Вот тут у меня написано по-английски: "Winner take it all" - это значит победитель получит всё. То есть бывает такой момент, когда вот нужно просто масштабироваться, потому что есть уникальная возможность занять рынок. Если ты это не сделаешь, то это сделают конкуренты. И очень хороший пример, это как Uber развивал там, да, активно бизнесы. Ну или в принципе Яндекс, который в итоге стал э монополистом рынка в России, Яндекстаси в итоге э скупили всех своих конкурентов. Это
6:14 Авито, который занял доминирующую долю, например, в классифайдах. То есть это такие яркие примеры, когда вот э есть уникальная возможность занять рынок, когда понятно, что не будет двух, там, трёх игроков, будет один победитель всё получает. А-э, ещё один тоже интересный пример - это, э-э, масштабирование, когда просто для вас это вопрос экономической безопасности. То есть вы понимаете, что если вы что-то вот не заполните сейчас какую-то нишу, то там, возможно, появятся конкуренты. Этот конкурент будет там зарабатывать, и потом он уже на вашу поляну выйдет и сделает так, что вы будете меньше зарабатывать. Вот самый яркий пример - это когда Facebook, ну или как сейчас Facebook называется, компания Mмекул потенциальных конкурентов Instagram и WhatsApp. То есть это такой стратегический шаг, когда они и для себя
7:02 добавляли новые сегменты, да, но в первую очередь для них это был вопрос экономической безопасности. Они в этих бизнесах видели э-э конкурентов. Следующий очень важный момент - это привлечение новых ээ клиентских сегментов. Ну, здесь вот самый простой - это вот группа компаний Интек, да, у которой есть много разных брендов. У них есть Zara, есть там, не знаю, Бершка, Масима Dutти. То есть каждый новый бренд, когда они запускают и получают какую-то отдельную аудиторию, какие-то получают новые клиентские сеты. В России тоже есть такие примеры, например, Melon Fashion Group, которая развивает такие бренды, как Bфри и так далее. То есть каждый новый бренд, который они добавляют, Cell тоже их входит в портфель. То есть каждый новый бренд, он позволяет им завоевать какую-то новый сегмент клиентской
7:49 аудитории. А очень хороший пример - это когда у вас есть какая-то существующая уже база клиентов лояльная, и вы в эту базу добавляете какие-то новые товарные категории, которые вам позволяют лучше монетизировать существующих клиентов. Вот я думаю, хороший пример - это там Вкус вилла или Золотое яблоко, которые начинались с достаточно ограниченным ассортиментом, но потом благодаря онлайну они делают расширенный ассортимент, добавляют какие-то новые потребности, тем самым аудитория становится ещё более лояльна, у них растёт частотность, растёт средний чек. То, что очень важно. И, наверное, такой хороший пример - это когда очень важно повышать узнаваемость бренда тоже как один из элементов
8:35 масштабирования, когда у вас просто формируется критическая масса. То есть, если на каждом шагу у нас будет вкусная точка, да, не McDonald's, то у нас, в принципе, такое ощущение, что это везде, это везде. Вот и этот эффект масштаба. А теперь, когда мы говорим о масштабировании, вообще о бизнесе, нужно понимать, что важны только две основные вещи. Это продукт и покупательский опыт. И каждая важна по-своему, но они важны именно в совокупности, потому что конкуренция, она сейчас происходит не за продукт. Конкуренция, она происходит в первую очередь за лучший покупательский опыт. У вас может быть классный продукт, но если у вас, ну, каким-то образом вы не можете его удобным способом до клиента донести, э, вашу услугу или ваш
9:22 какой-то товар, который вы продаёте, то на выходе всё равно целом ваша бизнес-модель работать не будет. Поэтому вот здесь конкурентные преимущества важны, чтобы был какой-то хороший, интересный, уникальный продукт. И был очень важно -э уникальный покупательский опыт. Теперь вот, когда мы говорим про клиентский опыт, очень важно, что нужно постоянно собирать такую обратную связь от ваших клиентов для того, чтобы постоянно как продукт улучшать, совершенствовать, так совершенствовать покупательский опыт. То есть, в принципе, это как работает? То есть вы делаете какие-то регулярные оценки удовлетворённости клиента. Такие традиционные есть
10:08 NPS, CSI. Это одна показывает удовлетворённость клиентов в сравнении с вашими конкурентами. Другая показывает, насколько внутренние стандарты соблюдаются это CSI. Из этого вы понимаете, какие у вас есть точки роста. Вы получаете некую обратную связь от ваших покупателей через отзывы. через какую-то обратную связь от, не знаю, персонала. То есть вот эта система обратной связи, она очень важна. Далее вы на основании этого делаете какие-то изменения, постоянно улучшаете свой продукт, постоянно улучшаете клиентский опыт. И после этого вы заново делаете замеры, понимаете, вот какие, может быть, ещё у вас появляются точки роста, потому что эта картина, она постоянно работает в динамике. То есть не бывает
10:56 так, что вот продукт вы сделали, он на всю жизнь такой же. Почему? Потому что вы находитесь не в вакууме. Рядом куча других компаний, конкурентов, которые пытаются сделать что-то лучше, чем вы. И, соответственно, для того, чтобы была дифференциация, вам нужно постоянно где-то быть на шаг впереди. Поэтому вот создание эффективного инструмента учёта мнения клиента в развитии бизнесе - это такая важная стратегическая задача. Теперь я начал говорить про клиентские метрики. Я вам очень советую это, ну, как-то там, не знаю, сфотографировать, запомнить, потому что многие компании, они просто часто не имеют правильных клиентских метрик, уделяют недостаточно внимания. То есть всё равно все мыслят вот так вот, вот у меня бизнес там, я продаю там на на миллиард. А вопрос не в этом. Вопрос: сколько у вас клиентов?
11:43 Сколько у вас активных клиентов? Сколько клиентов у вас делают повторные покупки? А соотношения между новыми клиентами и клиентами, которые почему-то перестали пользоваться вашими услугами. Очень важна метрика - это так называемый LTV, Life Time Value. Это сколько каждый покупатель приносит денег компании за всё время сотрудничества. Очень важна метрика вот Кока против LTV. Кока - это cost of custom acquisition, это стоимость привлечения нового клиента. Вот важная метрика, которая показывает, что стоимость привлечения нового клиента, она должна, ну, как-то существенно меньше, чем сколько каждый покупатель приносит вам денег, чем LTV. Вот, соответственно, обычно у компании это такое соотношение
12:29 хорошее, я считаю, пять к одному, когда вы на привлечение клиента тратите там, не знаю, 100 руб., а в течение срока жизни этого клиента вы на нём заработаете, например, 500 руб. Это метрики, на которые даже небольшая компания в состоянии это померить. И здесь очень важно, что вот я знаю, например, у многих бизнес на маркетплейсах. И вот здесь важно, что когда вы работаете на маркетплейсах, вы этих данных не имеете. для вас фактически вы там продали 1.000 штук, но вы не понимаете, это у вас 100 клиентов купило уже по 10 раз или у вас, может быть, 1.000 клиентов купила по одному разу, им ваш продукт не понравился и они больше не купят. Поэтому очень важно это иметь какие-то прямые продажи. Сейчас
13:16 многие, кстати, селлеры на маркетплейсах свои там создают ээ э сайты, там, не знаю, пытаются делать э прямые продажи клиентам. Это важно, потому что вы будете иметь вот те самые клиентские метрики, которые вам помогут и правильные выводы сделать, и получить обратную связь от покупателей, которая вам дальше поможет улучшать, адаптировать ээ ваш продукт к каким-то изменениям, да, э которые постоянно на этом рынке происходят. Очень важна эта доля в кошельке. Это вот, например, э-э вот идеальная картина. Вот, не знаю, приходит человек и говорит: "Я вас всю квартиру обставил в вот всё, что можно, я вас обставил". Это значит, что мы заняли 100% долю его вкет. И вот такие метрики, они очень
14:04 важны. Нужно понимать, сколько вы, какую долю вот вашей категории от потребностей клиента вы занимаете. А ещё очень важно это фокус на так называемых правильных клиентов. То есть можно мерить просто активных клиентов, можно мерить правильных клиентов. То есть это такое условное понятие. Если вы посмотрите на какую-то статистику, отранжируете, у вас выяснится, что у вас может быть 3% клиентов будут вам делать 30% выручки. То есть для того, чтобы вам вырастить ваш бизнес на 30%, вам не обязательно увеличить количество клиентов на 30%. Вам надо просто увеличить количество вот тех самых правильных клиентов, чтобы их было не 3%, а 6, добавить ещё 3%, и
14:50 тогда у вас выручка вырастет на 30%. Это такой очень важный вывод. А поэтому, когда мы говорим вот про такую базу для масштабирования, то есть в идеале в идеальной картинке это такое золотое сечение, когда у нас с одной стороны продукт, хороший, продукт, конкурентоспособный, есть покупательский опыт. И третье, самое важное, есть вот та самая юнитэкономика, когда мы зарабатываем с каждого, не знаю, клиента, с каждого заказа, с каждого нового открытого, не знаю, магазина или там салона красоты или кофейни и так далее. Вот это должно сложиться тогда. Вот это хорошая точка масштабирования. Если так получается, что у вас юнит экономика отрицательная, то есть каждый
15:37 новый какой-то заказ или услуга или сделка вам генерит убыток, ну тогда, понятно, вы будете масштабировать свой бизнес, у вас будут только расти убытки. Поэтому здесь вот эту точку надо её очень э правильно чувствовать. Поэтому я как бы смотрю на это чуть шире. Я считаю, что такую вот я нарисовал формулу успеха компании. Это когда у вас есть и продукт хороший, и хороший клиентский опыт, и при этом эффективность. Эффективность, которая вам позволяет иметь положительную юниткономику. Ну и, в принципе, по большому счёту, эффективность - это когда вы что-то делаете лучше ваших конкурентов, то есть что-то, чем вы эффективнее других. И, соответственно, на это накладывается система вот обратной связи, которая вам позволяет всегда улучшать ваш продукт и клиентский
16:24 опыт. И с другой стороны, цифровая трансформация, в особенности сейчас безграничные возможности открывает искусственный интеллект, вот который вам тоже, э, собственно говоря, правильно это применяя, вы можете улучшить как свой продукт, так и клиентский опыт, так и повысить эффективность. Теперь, если мы говорим вот всё-таки про такую основную очень прикладную задачу, да, про увеличение прибыли, то есть я считаю, это, в принципе, такая главная цель масштабирования. И первый, наверное, вопрос, который надо себе задать - это достаточна ли у вас ёмкость рынка и вообще конкурентные преимущества. Вот достаточно ли их для масштабирования? Это такой первый вопрос. Вот первые два вопроса, да, ёмкость рынка и конкурентное преимущество, на которые нужно себе ответить. А второе - это вот
17:12 очень простое упражнение. Надо понять, что темпы роста выручки будут существенно опережать темпы роста расходов. Ну вот, например, у вас есть какой-то бизнес, вы просто представили, что будет, если он вырастет в два раза. Ну, например, снизится ли у вас при этом закуп, если вы там импортируете товар, не знаю, из Китая, вот вы стали в два раза больше продавать на маркетплейсах. Вопрос: у вас снизиятся закупочные цены или нет? Снизится ли у вас логистика? Например, вы там возилитые какие-то машины. Если вы стали продавать в два раза больше, то у вас, соответственно, машины теперь поедут полными или у вас не нужно будет увеличивать склад. У вас есть какие-то расходы на склад, но если оборот будет в два раза больше, вам не нужно эти ээ вам не нужен новый склад,
17:58 да, вам достаточно этого склада. У вас тогда в процентном отношении логистические расходы, они будут уменьшаться. Или, например, маркетинг. вы тратите там, не знаю, какое-то количество денег, у вас там пять, например, не знаю, точек, но если вы откроете ещё пять, то вам не надо больше тратить. Но при этом эти маркетинговые расходы уже будут размазываться на выручку не пяти точек, а десяти точек. То есть они в процентном отношении будут меньше. Или, например, бэк-ofice, у вас есть там, не знаю, там главный бухгалтер или генеральный директор. Ну, соответственно, его зарплата сегодня вот какая-то там фиксированная, да? Если бизнес вырастет в два раза, ну, вовсе не значит, что ваш генеральный директор начнёт автоматически в два раза больше зарабатывать. Скорее всего, у него будет доход больше, но, например, на 20-30%.
18:43 Тогда и в процентном отношении расходы на вот такой вот э персонал, да, на управленческую структуру, они также ээ будут расти. Вот теперь ещё одна такая вот один из очень важных инструментов масштабирования - это MNA, да, это, соответственно, слияние и поглощение. То есть это когда одна компания покупает, например, какую-то другую компанию или две компании объединяются, и получается вот какая-то общая компания за счёт этого возникает некая синергия. даже в небольших бизнесах, я считаю, то есть я не говорю сейчас о каких-то больших компаниях, которые там скупают другие компании, но даже в небольших бизнесах это могут быть очень хорошие
19:30 идеи. Почему? Потому что через такое э слияние или поглощение это возможность такого быстрого роста. То есть, например, бывает, что компании через MNA получают какую-то новую компетенцию и сразу покупают бизнес, в котором уже есть готовая команда или покупают какую-то технологию. Наверное, они могут это построить сами, но это у них займёт больше времени. А сейчас мы понимаем, да, время, скорость развития - это тоже такой основной ресурс. Поэтому это вот очень важно. Потом M& может позволить вам получить какой-то новых клиентов. То есть у вас есть бизнес, там, не знаю, у вас, не знаю, 10.000 клиентов, вы покупаете какой-то бизнес, там ещё 5.000 клиентов, у вас раз суммарно становится 15.000 клиентов, вы
20:16 понимаете, что, э, это потенциальные клиенты для вашего же продукта. То есть у вас сразу растёт объём бизнеса, выход на новые рынки. Вы, например, не знаю, вы в одной находитесь географии, вы хотите выйти там, не знаю, вы там в центральной части России, есть какая-то компания, которая примерно как вы, только в Сибири, да, вы можете пытаться сами строить бизнес, можете её купить, так будет гораздо быстрее. То есть или вы хотите выйти в какую-то новую товарную категорию, надо пытаться всё строить сначала. Может быть, там есть компания, проще её купить, получить сразу компетенции уже. И, э, это вот применительно к новым сегментам бизнеса. Вот, например, СофCOM Банк сделал за свою историю 26 банков по дороге СофCOM банк купил,
21:02 чтобы стать вот одним из самых крупных частных банков. X5 Retail Group, например, то есть покупает такие локальные сети магазинов у дома, да, много лет. Такая вот активная экспансия. Почему? Потому что можно, конечно, строить самим, но можно с другой стороны сразу выйти, купить какого-то местного игрока, у которого там, не знаю, 100-200 магазинов, и получить сразу хорошую зусбирования. Авито. Авита, например, тоже покупает многие проекты, купила там в своё время был Авито был номер один был classiifй номер два. Вот Авито такая, ну, какй- это доска объявлений, да? Вот Авито его купила, всё. То есть у них сразу такая получилась, ну, огромный разрыв, большая доль рынка. Дальше они
21:47 стали покупать какие-то технологические компании опять для того, чтобы просто быстрее масштабировать свой рынок. То есть и вот такое мышление, оно и в относительно небольшом бизнесе может тоже вам помочь гораздо быстрее масштабироваться. К тому же время сейчас ставки высокие, цены низкие, то есть, в принципе, сейчас время для э покупок хорошее. Теперь я хотел ещё чуть-чуть вам вот закинуть мысль про искусственный интеллект. Кто здесь пользуется дипсиком, например? Поднимите руки. Это так примерно сколько? 20%, да? Так вот, визуально я смотрю. Вот смотрите, искусственный интеллект - это вообще не инструмент, это становится способом мышления. Вот раньше, если вот нам что-то было нужно, вот я, например,
22:33 писал диплом в девяносто пятом году. Я ходил в библиотеку. Вот мне все мои знания какие-то были в библиотеке, э, там научные какие-то статьи. Потом вот когда появился интернет, Google, да, там Яндекс, мы все уже за знаниями ходим туда. Это вот как привычка. Нам что-то нужно, мы там погуглили. Вот сейчас очень важно, чтобы такая же привычка сформировалась э пользоваться искусственным интеллектом. Почему? Потому что то, что сейчас происходит, произошла некая революция с появлением дипсика, то есть, что произошло? То есть большие компании тратили там, не знаю, десятки, сотни миллиардов долларов на разработку каких-то своих собственных систем. А выяснилось, что вот DeepsК, он даёт такую систему, которая при этом,
23:18 ну, по сути, это облачное, да, решение. Вам не нужно какие-то сервера дорогостоящие покупать. То есть любой, даже небольшой бизнес может стать очень продвинутым с точки зрения интернет, э- с точки зрения искусственного интеллекта. Это, знаете, это вот похоже на то, как вот такая есть поговорка, что Бог сделал людей сильными и слабыми, а полковник Кольт- это изобретатель пистолета Кольт, сделал их равными. То есть, по сути, вот сейчас искусственный интеллект, вот псик, он сравнивает э какие-то большие компании супертехнологические, которые миллиарды долларов тамхали в разработку, и любого небольшого предпринимателя, который вот здесь сейчас сидит в зале и слушает моё выступление. такой очень важный момент.
24:04 Поэтому, э, я вам советую, ну, стать прямо продвинутыми пользователями искусственного интеллекта, потому что это, безусловно, может сильно повлиять на ваше масштабирование. Это может дать новый клиентский опыт, это может снизить расходы, там, не знаю, улучшить продукт. Но здесь всё начинается с вас, как вот раньше в резюме писали, продвинутый пользователь, там, не знаю, Microsoft, ээ, Excel и там Word. Вот, в принципе, то же самое. Сейчас каждый из нас должен стать продвинутым пользователем искусственного интеллекта и эту компетенцию сделать как бы вот, ну, такой стандартный для компании, когда вы думаете всегда вот что прежде, чем дать какое-то поручение или что-то сделать самому, надо подумать, а нельзя ли это сделать с помощью искусственного интеллекта. Это
24:50 становится просто важнейшим таким навыком. Значит, ну, теперь, когда мы говорим ещё про экономию на масштабе, я просто так вот, ну, пример такой сделал, что вот если бизнес растёт, да, ну, то есть всегда нужно думать о том, как выясить его маржинальность, да, поэтому, ну, вроде так кажется, что должны закупочные цены снижаться в каких-то бизнесах там немного, может на 2%, в каких-то бизнесах сильнее, но вот основная идея масштабирования в этом, что вы увеличиваете и доходную часть за счёт роста бизнеса, да, и вы снижаете расходную часть. часть. То есть, если, э, у вас бизнес растёт, у вас снижаются затраты на персонал, снижаются расходы на маркетинг, снижаются расходы на логистику, может быть, даже снижаются расходы на аренду, потому что вы
25:35 становитесь более сильным брендом, его масштабируя, у вас улучшаются показатели, и арендодатели будут вас рассматривать как более такого целевого, да, арендатора и готовы для вас будут дать лучше какие-то условия. Вот поэтому в целом масштабирование может помочь вам вот так называемую вот эту маржинальную прибыль, вот ту самую беду там в принципе в процентном отношении достаточно сильно улучшить. Если вы понимаете, что это не так, тогда большой вопрос: нужно ли масштабировать бизнес? Потому что, ещё раз, цель одна - это зарабатывать больше денег. Потому что чем компания становится больше, тем больше всё равно появляется такой некий риск. А, и здесь вот нужно, ну, то есть всегда
26:24 его как бы очень правильно анализировать. Теперь, когда мы говорим про масштабирование, ещё раз очень важно это фокус. Очень хороший пример вот на э слева это Майкл Фелпс, если кто-то, наверное, слышал, это там какой-то супер олимпийский чемпион по плаванью, но в плаванью, то есть это один вид спорта, плаванье, но в нём он выиграл все дисциплины. Он, по-моему, за одну олимпиаду выиграл там шесть или восемь золотых медалей. Э-э тот пример, когда человек на одной дисциплине, да, максимально сфокусирован и в ней он добивается максимального результата. Ну и надо добавить ещё важное, что у него всё-таки было конкурентное преимущество. Размер ноги, правильно тото сказал, размер ноги, то есть у него, я точно не
27:09 помню, вроде там у него сорок восьмой или сорок девятый размер ноги. То есть он точно понимал, что вот, наверное, в этом виде спорта это конкурентное преимущество, оно важное. Потому что когда у тебя соро девятый размер ноги, а у твоего конкурента третий, ну такое ощущение, что ты в ластх, да, плывёшь, а он нет. Вот поэтому это тоже важно. То есть нужно понимать, в чём ваша сила, где вот эта точка приложения, где этот фокус с одной стороны, а с другой стороны вот а справа, справа это десятиборец, он тоже выиграл золотую медаль. Есть такой вид спорта, десятиборья, да, это когда вы в десяти дисциплинах тренируетесь, и ты вот типа лучший в среднем в десяти дисциплинах. Но в каждой по отдельности дисциплине -
27:54 у тебя результат может быть там, не знаю, тысячный в мире, но в среднем ты типа в этих десяти дисциплинах действительно аэ лучше. Такой тоже есть олимпийский вид спорта. Вот в масштабировании ещё раз, это очень важно, должен быть фокус. Надо выбрать то, где вы, где ваше реально самое конкурентное преимущество. Выбрать то, где у вас вот условно вот тот сорок девятый размер ноги. И это максимально -э масштабировать. То есть нет смысла пытаться масштабировать что-то вот, не знаю, такое среднее. То есть если уж масштабировать, то вот, не знаю, у вас есть какой-то, не знаю, предположим, там, не знаю, медицинская клиника, она вот всё там делает по чуть-чуть, но вы понимаете, что её сложно масштабировать. Может быть, вам имеет смысл взять одно какое-то мононаправление, монопродукт,
28:40 например, там репродуктивная медицина, которая сейчас, да, очень активно растёт или там стоматология. И вот именно этот сегмент максимально масштабировать, понимая, что там у вас есть конкурентные преимущества. Ну давайте я два ещё примера скажу. Масштабирование бывает вертикальное и горизонтальное. Вот вертикальное - это на таком простом примере. Вот продают мебель, да, компания. Потом она думает: "Так, ну как мы можем вот построить ещё так называют вертикально интегрированный холдинг? Мы можем, наверное, начать эту мебель сами производить, да? Тогда уже появляются какие-то конкурентные преимущества, компания сама разрабатывает продукт, сама контролирует производство, то есть она вот так вот по этой вертикали уходит глубже. Дальше компания может, не знаю, сама комплектующие производить. В конце
29:26 концов компания может сама там, не знаю, ээ лес там, не знаю, выращивать, закупать там и так далее. Или в обратную сторону компания может строить магазины, и компания может даже не просто магазины строить, а строить ещё торговые центры. Вот ИкиA. яркий пример, которая, ну, хоть и ушла из России, да, но тем не менее компания всё-таки действительно построила в России вертикально такой интегрированный холдинг, потому что они и магазины сами строили, они и продавали то есть они строили даже больше. Меги, вот, да, торговые центры, они сами производили часть мебели, которую продавали тоже сами. Поэтому это позволяет действительно вот это так называемое вертикальное масштабирование. А есть горизонтальное масштабирование,
30:12 когда вы добавляете новые категории, вы продаёте мебель, потом такие: "Ну, вроде та же аудитория, ей нужны товары для дома, вроде той же аудитории нужны ещё товары для ремонта". Потому что это всё аудитория в активной фазе обустройства. Вы, соответственно, вот этой аудиторией, которая в активной фазе обустройства, добавляете какие-то вот новые услуги, да, или новые товарные категории. Например, вы можете там этим же людям продавать дизайн или продавать ремонт или дальше там вообще готовые дома продавать. То есть вот примеры такого горизонтального э масштабирования бизнеса. Ну или не знаю, если какой-то э более простой пример, там есть там сеть одежды, вот она может там, не знаю, женская одежда, потом она запускает детскую линейку, потом она открывает магазины, в которых там есть мужские коллекции и так далее. То
30:59 есть вот тоже такой пример горизонтального масштабирования. Но если эта компания решила покупать фабрики, например, да, какие-то, это уже будет вертикальное масштабирование. Очень важно обратить внимание на риски э- масштабирования, чтобы тоже заранее понимать. То есть основной риск, честно говоря, - это недостаток финансирования. Неправильно, как сказать, закладывают прогноз. То есть они думают, что, например, вот у них есть там, не знаю, 10 там магазинов или там, не знаю, какое-то количество, вот какой-то бизнес, что вот сейчас они его вырастят, там, не знаю, ещё откроют 10, эти 10 будут также продавать. Вот. А а бывает, что нет, что по какой-то причине вот вообще всё идёт не по плану. И поэтому здесь очень важно это правильно посчитать, взвесить все риски.
31:46 Основные риски не возникают. Вот недостаток финансирования из-за того, что неправильно спланировали продажи, что каждый новый бизнес, который новый вот развитие бизнеса, оно не приносит столько денег, сколько вы ожидали. Из-за чего это происходит? Первое, из-за того, что продукт не соответствует локальным рынкам или возникает какое-то расхождение в культуре потребления. Вот, например, я не знаю, там условно в Москве там сейчас все играют в падл с утра до вечера, да, там вся Москва играет в падл. Но, может быть, в Казани этой культуры потребления ещё нет, да? Может быть, если завтра здесь появятся там какие-то хорошие корты, больше кортов, это постепенно будет развиваться, но, возможно, нужно ещё какое-то время, чтобы эта культура появилась. Или, например, бывают какие-то продукты, которые хорошо
32:32 продаются в городах миллионниках, да, где высокая покупательская способность. Но в городах с низкой покупательской способностью там просто мало людей, которые у которых есть деньги, чтобы этот продукт купить. И, например, если бренд он позиционируется средний плюс, то может оказаться, что он очень ограничен с точки зрения масштабирования или премиум, да, но для него нету просто столько клиентов. Бывает такой, например, самый распространённый кейс, когда компания в каком-то городе успешно работает, у неё большая клиентская база, её все знают, она выходит на другой какой-то рынок и там бах, ей нужно начинать всё с нуля, потому что там низкая узнаваемость бренда, клиенты вас не знают, вам приходится там уже в вашей нише работают
33:17 какие-то конкуренты. И вот это такой неприятный сюрприз, когда вы думаете почему-то, что у вас такие же будут продажи, а они оказываются меньше в три раза. То есть вот эти все риски нужно взвешивать. Бывает, например, управляемость. Предположим, вы, не знаю, у вас ресторанный бизнес, у вас есть один ресторан, вы в нём живёте с утра до вечера, потом вы открываете второй ресторан, уже фокус вашего внимания, он как бы снижается в два раза, да? Потому что теперь вам надо уже своё внимание тратить на два ресторана, потом на пять. Потом вы начинаете открывать в другом городе, а в другом городе могут быть какие-то, не знаю, другие часовые пояса, там там какие-то возникает управленческая сложность, потому что командировки, вы реже должны проезжать.
34:03 То есть вот эти все факторы тоже их необходимо анализировать и понимать заранее. Инфраструктура, логистика. Вы открыли бизнес в другом городе, у вас логистические расходы, может быть, выросли на 5-10%, всё, съели всю вашу прибыль. А цены вы не можете там поднять. Цены, например, там плюс-минус будут такие же. Поэтому понимание, насколько, э, склад вашей готовой продукции далеко находится от места сбыта, э, насколько вырастут ваши логистические расходы при масштабировании бизнеса в другие города, в другие регионы. Это тоже такой -э важный момент. Вот. Ну, естественно, анализ конкурентного окружения, анализ конкурентной среды, потому что, может быть, вы находитесь там, где конкурентная среда не такая сильная,
34:49 когда вы выходите в другие какие-то, да, на другие рынки, в другие товарные категории, в другие географии, то может оказаться, что там совершенно какие-то другие правила игры, другой уровень конкуренции. Это всё нужно учитывать. Вот сейчас, в особенности в период высоких ставок -э для нас это, да, для всех вызов. И мы понимаем, что навряд ли в ближайшее время ставки станут сильно ниже. То есть всё равно вот такие средние предприниматели будут вынуждены брать кредиты по 25 годовых. И здесь очень важно, что вот это управление рабочим капиталом, финансовая устойчивость, это становится тоже таким одним очень важным фокусом с точки зрения масштабирования. прозрачная юридическая структура, потому что только так вы сможете получать э банковское, да, финансирование,
35:35 которое вам тоже может позволить масштабировать. Прозрачная юридическая структура может вам дать возможность привлечения каких-то инвестиций, да, потому что не обязательно брать долг, можно получить какие-то инвестиции. И здесь, конечно, инвестор никогда не будет инвестировать в компанию, которая работает в какой-то серой зоне. Вот. Ну, здесь я такой чек-лист э подготовил. Можете тоже это сфотографировать. Я потом выложу это в своём Telegram-канале. Вот. Обязательно тоже подписывайтесь. У меня есть хороший э-э Instagram, есть Telegram и есть, если кто-то видел такие, я делаю подкасты Бизнес на салфетке. Э, они есть в Ютбе, на ВК видео я выкладываю, где, э, на самом
36:21 деле я делаю интервью с топовыми предпринимателями, и мы разбираем бизнесы. Вот в этом чек-листе мне только важно в первую очередь, чтобы вы обратили внимание на десятый пункт. Это обратный ход. Это нужно всегда прорабатывать стратегию обратного сжатия на тот случай, если масштабирование не получилось, да, чтобы не как вот наша русская пословица вход- рубль, выход два. Вот здесь очень важно это понимать. Если у Арнольда Шварценегера, как он рассказывает, по крайней мере, никогда нет плана Б, вот, то на самом деле, я считаю, у предпринимателя, который всё-таки ограниченный риск на себя должен брать, вот этот план Б всегда должен быть на тот случай, если что-то пошло не так. А теперь, что ещё
37:07 важно? А, всегда думайте про то, что вам надо занять какое-то место. желательно номер один или номер два, вот неважно где, пусть в какой-то нише, но занять, потому что, как правило, номер три не зарабатывает. И вот у компании, которые, например, третья, у них всегда будет хуже позиционирования, мало конкурентных преимуществ, им будет не хватать масштаба. Ну, то есть можно бытьм, да, вот, например, там Азбука Вкуса, может быть, это там, я не знаю, или там вот давайте Бахитле возьмём, да, вам понятный пример. Это не самый там какой-то топовый с точки зрения оборота ритейлер, но, например, они номер один в сегменте там средний плюс в Татарстане.
37:52 Это хорошее позиционирование. То есть, в принципе, они смогли какую-то занять нишу. То есть, допустим, они в среднем в рынке продуктов, там, не знаю, номер там, не знаю, какой-нибуд будет 15, но вот в этом сегменте они номер один или в Кусвил. Он тоже там не войдёт, наверное, в пятёрку там ритейлеров в продуктах, но у них прекрасное позиционирование, они номер один в сегменте здоровых там здоровой еды, продуктов, там, готовой еды и так далее. То есть, в принципе, э компания может сама такое придумать голубой океан, да, сама придумать такой вот рынок, такой сегмент, в котором стать номер один. Вот здесь примеры компании, например, Касторама. Ну, был такой в DIY игрок, такая западная компания. Может, в Казани даже они были, я не знаю. Ну, вот не сложилось, да, им пришлось как бы уйти, их там купили. Medмедиаamт в итоге
38:38 тоже он был третьим игроком. В итоге там MVIDO в своё время купила. Дикси тоже был третьим игроком в магазинах у дома, отставая от Пятёрочки и Магнита. В итоге Магнит купил Дикси. То есть вот здесь важно всегда понимать, вот есть ли у вас амбиция занять какую-то первое или второе место вот в этой нише. Теперь несколько таких инсайтов уже. Я завершаю презентацию. Значит, у нас, э, очень часто бывает, что в команде есть люди, которые не верят. Вот когда вы хотите что-то масштабировать, очень важно, чтобы все верили. Во-первых, вот я сразу этот вперёд забегая, чтобы были такие, знаете, единомышленники, готовые на риск. Такая вот команда
39:24 единомышленников. Вот мы все хотим, все вперёд, глаза горят. Вот. А зеркало заднего вида- это о чём? Это о том, что всегда будут люди, которые будут говорить: "Ну, мы пробовали, мы это делали там 5 лет назад, у нас уже не получалось". Вот всегда, то есть такой здоровый скептицизм - это неплохо. Вот. Но в первую очередь мы не знаем, что было 5 лет назад. Может быть, это был другой рынок, может быть, было другое конкурентное окружение, может быть, у компании был тогда плохой продукт. То есть пробовать всегда надо, потому что только через такое непрерывное тестирование гипотез и получаются большие классные компании. Поэтому в автомобилях, в автомобилях всегда зеркало заднего вида, оно маленькое, а лобовое стекло большое. Это сделано для
40:09 того, чтобы водитель фокусировался вперёд, чтобы водитель фокусировался вот ээ по направлению туда, куда он едет, да. То зеркало заднего вида, оно маленькое. Ну да, вы как бы смотрите, так сказать, по остаточному принципу, но оно не должно вас отвлекать от главного движения вперёд. Поэтому здоровый такой скептицизм - это нормально. Вот. Но нужно тоже вот нельзя всё время апеллировать к прошлому, если вы хотите построить будущее. И очень важна эта команда. Значит, э вот здесь команда - это такой основной риск масштабирования, потому что когда вы масштабируете бизнес, вам нужно заранее понимать, какие у вас основные такие вот критические для вас компетенции вам нужны. И вам нужно подобрать команду вот
40:55 которая не в моменте эти компетенции закрывает, а так условно, знаете, на вырост вот туда вот. Вот кем вы хотите быть там через 2 года, кем ваш бизнес за хочет быть там через год, два-три. Вот немножко туда вперёд смотреть, потому что команда может оказаться таким вот узким бутылочным горлышком, но при этом вам не нужно вот, чтобы у вас на каждой позиции был какой-то суперсильный человек. Но вам нужно это там, где вы считаете у вас важные конкурентные преимущества. Там, где вы постро хотите построить конкурентные преимущества, там должны быть действительно, ну, такие сильные люди, топы. Вот. И причём, как я говорю уже, так немножко вперёд на вырост. Вот. Ну и, наверное, последнее, что я хотел сказать, что, во-первых, спасибо вам большое. Вот я
41:41 думаю, что, наверное, было интересно, да? А масштаб он всегда приходит с людьми. Обязательно вот кому интересно, сфоткайте этот QR-код. Мы недавно с рядом топовых предпринимателей запустили такое предпринимательское сообщество валют. Вот я, пользуюсь случаем, э- сделал QR-код на, э, лендинг, да, где есть анкета, если у кого-то будет э желание присоединиться к на к нашему сообществу, которое как раз нацелено на масштабирование э предпринимателей, создаёт такую среду, в которой мы используем э сильных предпринимателей для того, чтобы они делились знаниями. создаём среду, в которой, э, люди могут общаться, обмениваться лучшими
42:27 практиками, создаём такие инструменты, которые позволяют предпринимателям расти. Вот. То это для вас. Ну, ещё раз, Казань, спасибо.
