0:13 首先我需要坦白一件事 。 二十多年前， 我做了一件令我后悔的事， 一件让我并不 特别自豪的事。 从很多方面来说， 我希望没有人知道这些事情， 但在这里我感到有义务透露。 （笑声） 20 世纪 80 年代末，我 年轻气盛，一时冲动， 考入了法学院。 （笑声） 在美国，法律是一个专业学位： 大学毕业后， 你可以继续读法学院。 当我进入法学院时， 我的成绩并不好。 坦白说，我做得不太好。 事实上，我在 法学院毕业时，成绩在班级中
1:00 名列前 90%。 （笑声） 谢谢。 我一生中从未从事过一天法律工作； 我几乎不被允许这么做。 （笑声） 但是今天，违背我的判断， 违背我妻子的建议， 我想尝试重新运用 一些法律技能—— 那些剩下的法律技能。 我不想给你讲故事。 我想提出一个案例。 我想提出一个冷静的、 基于证据的、甚至 可以说是律师式的案例， 来重新思考我们如何经营我们的企业。
1:47 那么，陪审团的女士们、先生们， 请看一下这个。 这被称为蜡烛问题。 你们中的一些人可能知道这一点。 它是 由心理学家卡尔·邓克 (Karl Duncker) 于 1945 年创建的。 他创建的这个实验 被应用于行为科学的许多其他实验 。 它的工作原理如下。 假设我是实验者。 我带你进入一个房间。 我给你一根蜡烛、 一些图钉和一些火柴。 我告诉你， “你的工作是将 蜡烛固定在墙上， 这样蜡就不会滴到桌子上。” 现在你会做什么？ 许多人开始尝试用 图钉将蜡烛钉在墙上。 不起作用。 我看到有人 在这里做出这样的动作—— 有些人有很好的想法， 他们点燃火柴，
2:34 融化蜡烛的一侧， 试图把它粘在墙上。 这是一个很棒的想法。 不起作用。 最终，经过五到十分钟， 大多数人都会找到解决方案， 您可以在这里看到。 关键是要克服 所谓的功能固着性。 你看着那个盒子，你只会把它看作 是一个用来放置大头钉的容器。 但它还可以具有其他功能，即 作为蜡烛的平台。 蜡烛问题。 我想给你们讲一个 利用蜡烛问题的实验，这个实验是 由现在美国普林斯顿大学的科学家萨姆·格鲁克斯伯格做的， 这个实验展示了激励的力量。 他召集了所有参与者并说道： “我要给你们计时，看看 你们能多快解决这个问题。” 他对其中一组人说： “我要对你们进行计时，以建立解决此类问题
3:22 通常需要多长时间的规范和平均值 。” 他向第二组提供了奖励。 他说：“如果你的速度在最快的25%之内 ， 你就能得到5美元。 如果你是我们今天在这里测试的所有人中最快的 ， 你就能得到20美元。” 这是几年前的事了， 根据通货膨胀进行调整后，对于几分钟的工作来说， 这是一笔相当可观的钱 。 这是一个很好的激励因素。 问题： 这个小组解决问题的速度有多快 ？ 答案： 他们平均多 花了三分半钟。 延长 3.5 分钟。 这毫无意义，对吧？ 我的意思是，我是美国人。 我相信自由市场。 它不应该这样 运作，对吧？
4:09 （笑声） 如果你想让人们表现得更好， 你就应该奖励他们。 正确的？ 奖金、佣金、 他们自己的真人秀。 激励他们。 商业运作就是这样的。 但这里并没有发生这样的事。 你已经获得了旨在 激发思维 、加速创造力的激励， 但它却产生了相反的效果。 它会使思维迟钝并阻碍创造力。 这个实验的有趣之处 在于它并不是一个异常现象。 近40年来，这样的事屡屡发生。 这些偶然的激励因素—— 如果你这样做，那么你就会得到那个—— 在某些情况下是有效的。 但对于很多任务来说， 它们实际上要么不起作用 ，要么常常会造成伤害。
4:56 这是社会科学中最有力的发现之一 ， 也是最容易被忽视的发现之一。 过去几年我一直在 研究 人类动机的科学， 特别是 外在动机 和内在动机的动态。 我告诉你，这根本就不接近。 如果你从科学角度来看，就会发现 科学所知道的 和商业所做的事情之间存在不匹配。 令人 担忧的 是，我们的商业操作系统—— 想想 我们业务背后的一系列假设和协议， 我们如何激励员工， 如何运用我们的人力资源—— 它完全是 围绕这些外在激励因素、 围绕胡萝卜加大棒建立起来的。 这实际上对于许多 20 世纪的任务来说都是可行的。 但对于 21 世纪的任务来说，
5:43 这种机械的、 奖惩的方法 并不奏效， 通常还会产生危害。 让我给你演示一下。 格鲁克斯伯格做了另一个类似的实验， 他 以稍微不同的方式提出了这个问题， 就像这样。 将 蜡烛固定在墙上， 这样蜡就不会滴到桌子上。 同样的交易。 您：我们正在制定规范的时间。 您：我们正在激励。 这次发生了什么？ 这一次，受到激励的小组 打败了另一组。 为什么？ 因为当钉子从盒子里拿出来的时候， 这很容易，不是吗？ （笑声）“ 如果-那么”奖励机制 对于这类任务非常有效，
6:32 因为这类任务有一套简单的规则 和明确的目标。 奖励，就其本质而言， 可以缩小我们的注意力，集中我们的思想； 这就是为什么它们在很多情况下都有效。 因此，对于这样的任务， 如果焦点狭窄，你只能看到 目标，然后 直接向目标前进，那么 效果会非常好。 但对于真正的蜡烛问题， 你不希望看起来像这样。 解决方案就在外围。 你想四处看看。 这种奖励实际上缩小了我们的视野 并限制了我们的可能性。 让我告诉你为什么这如此重要。 在西欧、 在亚洲很多地区、 在北美、在澳大利亚， 白领工作者做 这种工作越来越少，做
7:17 这种工作越来越多。 那些常规的、基于规则的、 左脑工作—— 某些类型的会计、 财务分析、 计算机编程—— 已经变得相当容易外包， 相当容易实现自动化。 软件可以更快地完成此操作。 低成本供应商可以更便宜地做到这一点。 因此，真正重要的 是右脑的 创造性和概念性能力。 想想你自己的工作。 您所面临的问题， 或者 我们在这里讨论的问题， 是否有一套明确的规则 和一个解决方案？ 不，这些规则很神秘。 如果存在解决方案的话，那么解决方案
8:04 是令人惊讶的，而且并不明显。 这个房间里的每个人都 在处理他们自己的版本的 蜡烛问题。 对于任何领域的任何类型的蜡烛问题 ， 那些“如果-那么”的奖励， 那些我们围绕其建立 如此多业务的东西，都 不起作用！ 这让我发疯。 事情是这样的。 这不是一种感觉。 好的？ 我是一名律师； 我不相信感觉。 这不是哲学。 我是美国人； 我不相信哲学。 （笑声） 这是事实——
8:50 或者，正如我家乡 华盛顿特区所说的那样，这是 千真万确的事实。 （笑声） （掌声） 我来给你们举个例子。 让我在这里整理证据。 我不是在讲故事，而是在 陈述一个案例。 陪审团的 女士们、先生们 ，这里有一些证据： 丹·艾瑞里， 我们这个时代最伟大的经济学家之一， 他和三位同事 对一些麻省理工学院的学生进行了一项研究。 他们给麻省理工学院的学生提供了 许多游戏，这些 游戏涉及创造力、 运动技能和注意力。 并根据绩效给予他们 三个等级的奖励： 小额奖励、中额奖励、 大额奖励。 如果你做得很好， 你就会得到丰厚的奖励，等等。 发生了什么？
9:36 只要任务 只涉及机械技能， 奖金就会按照预期发挥作用： 薪酬越高， 绩效越好。 好的？ 但一旦任务需要 哪怕是基本的认知技能， 更大的奖励也会导致更差的表现。 然后他们说： “让我们看看这里是否存在 文化偏见。 我们去印度马杜赖测试一下。” 生活水平较低。 在马杜赖，按照北美标准来说，这种奖励不算多，但在 当地却意义非凡。 同样的交易。 一堆游戏， 三个级别的奖励。 会发生什么？ 获得中等奖励的人 并不比 获得小额奖励的人表现更好。 但这一次， 人们给出了最高的奖励，
10:25 他们却表现得最差。 我们在三次实验中检验了九项任务，其中八项任务中 ， 更高的激励 导致表现更差。 这是否是某种煽情的 社会主义阴谋？ 不，他们是来自麻省理工学院、 卡内基梅隆大学和 芝加哥大学的经济学家。 你知道谁赞助了这项研究吗？ 美国 联邦储备银行 。 这就是美国的经验。 让我们跨越大西洋 来到伦敦政治经济学院（ LSE），即伦敦政治经济学院，它是 11 位 诺贝尔经济学奖获得者的母校。 培养 乔治·索罗斯、弗里德里希·哈耶克
11:12 和米克·贾格尔等伟大经济思想家的训练场。 （笑声） 上个月， 就在上个月， 伦敦政治经济学院的经济学家研究了 51 项关于公司内部 绩效工资计划的研究 。 他们说： “我们发现财务激励 会对整体绩效产生负面影响 。” 与商业所为之间存在不匹配。 经济崩溃的废墟中时，令我担忧的 是，太多的组织在 制定有关 人才和人员的决策和政策时，所 依据的假设已经过时， 未经检验， 而且更多的是根植于民间传说 而非科学。
11:58 如果我们真的想 摆脱这种经济困境， 如果我们真的想 在 21 世纪的那些关键任务上取得优异成绩 ，那么 解决办法就不是做 更多错误的事情，不是 用更甜的胡萝卜诱惑人们， 也不是用更锋利的大棒威胁人们。 我们需要一种全新的方法。 好消息是， 研究动机的科学家们为 我们提供了这种新方法。 它更多地是 围绕内在动机而建立的。 我们 渴望做某事 ，因为它们很重要， 因为我们喜欢它，它们很有趣， 或者是某些重要事物的一部分。 在 我看来， 我们企业的新操作系统 围绕三个要素： 自主、掌握和目标。 自主： 掌控我们自己生活的渴望。
12:44 精通：渴望在 重要的事情上做得越来越好。 目的：渴望通过自己的行为 服务于比我们 自身更伟大的事物。 这些是我们企业 全新操作系统的基石 。 我今天只想谈自治。 在20世纪，我们提出了 这种管理理念。 管理并非源于自然。 管理不是一棵树， 而是一台电视机。 有人发明了它。 这并不意味着 它会永远有效。 管理很棒。 如果您希望获得合规性，那么传统的管理理念就很好。 但如果你想要参与， 自我指导效果会更好。 一些 自我指导的激进观念的例子。
13:29 你看不到太多这样的情况， 但你会看到 一些真正有趣的事情正在发生， 这意味着要给人们足够 和公平的报酬，绝对不要再 讨论金钱问题， 然后给予人们很大的自主权。 一些例子。 你们中有多少人听说 过 Atlassian 这家公司？ 看起来还不到一半。 （笑声） Atlassian 是一家澳大利亚 软件公司。 他们做了一些非常酷的事情。 “在接下来的 24 小时内，您可以 做任何您想做的事情， 只要它不是 您日常工作的一部分。 做任何您想做的事情。” 工程师利用这段时间 想出很酷的代码补丁， 想出优雅的破解方法。
14:14 然后，他们在一天结束的时候召开的这场混乱而混乱的全体会议上， 向他们的队友和 公司的其他成员展示了他们开发的所有东西 作为澳大利亚人，每个人都喝啤酒。 他们称之为“联邦快递日”。 为什么？ 因为你必须 连夜运送一些东西。 很漂亮； 不错。 这是一个严重的商标侵权行为， 但做法却非常聪明。 （笑声） 那一天的高度自治 产生了一系列 可能从未存在过的软件修复。 由于效果非常好，Atlassian 将其提升到了一个新的水平，即 20% 的时间—— 众所周知，谷歌就曾这样做过—— 工程师们可以花 20% 的时间 来做任何他们想做的事情。 他们对自己的时间、 任务、团队和技术拥有自主权。
15:00 极大的自主权。 众所周知，在谷歌，每年 大约有一半的新产品都是 在这 20% 的时间内诞生的： 例如 Gmail、Orkut、Google News。 让我给你举一个更 激进的例子：由两位美国顾问创建的“ 只注重结果的 工作环境”（ROWE），目前已 在北美十几家公司实施 。 在 ROWE 中人们没有时间表。 他们想出现的时候就会出现。 他们不必 在特定时间或任何时间到达办公室。 他们只需要完成自己的工作。 他们如何做、何时做、在 哪里做，完全由他们自己决定。 在这种环境中举行的会议 是可选的。
15:47 会发生什么？ 几乎在所有方面， 生产力都提高了， 员工参与度提高了， 员工满意度提高了， 离职率下降了。 自主、精通和目的，是 你们中的一些人可能会看到这个并说： “嗯，听起来不错，但它是乌托邦式的。” 我说：“不， 我有证据。” 20 世纪 90 年代中期，微软开始推出 名为 Encarta 的百科全书。 他们部署了 所有正确的激励措施， 他们付钱给专业人士 撰写和编辑数千篇文章。 薪酬 丰厚的经理 监督整个过程， 以确保项目 按预算和按时完成。 几年后， 另一部百科全书开始出版。
16:32 不同的型号，对吗？ 为了好玩而做。 没有人得到一分钱、 一欧元或一日元的报酬。 因为你喜欢做这件事，所以就去做。 就在 10 年前， 如果你去找一位经济学家，无论身在何处， “嘿，我有两种不同的 百科全书创建模型。 如果让它们正面交锋，谁会赢？” 10 年前，你在地球上 找不到任何一个清醒的经济学家 能够预测 维基百科模型。 这是 这两种方法之间的激烈斗争。 这就是激励的阿里和弗雷泽 ，对吧？ 这就是马尼拉的Thrilla。 内在动机 与外在动机。 自主、掌握和目标与 胡萝卜加大棒的对决，谁会赢？
17:17 内在动机、自主性、掌握力 和目的性，一举成功。 让我总结一下。 以下是科学所知。 第一：我们认为 20 世纪的奖励、 激励因素 是商业的自然组成部分，它们 确实有效，但仅限于极其 狭窄的范围内。 二：这些“如果-那么”的奖励 往往会摧毁创造力。 三：高绩效的秘诀 不在于奖励和惩罚， 而在于看不见的内在驱动力—— 为了自身利益而做事的驱动力。 做事的动力是因为它们很重要。 这是最精彩的部分。 我们已经知道这一点。 科学证实了 我们内心所知道的事情。 所以，如果我们能解决 科学和商业之间的不匹配问题，
18:03 如果我们能将我们的动机、 动机观念 带入21世纪， 如果我们能摆脱这种懒惰、 危险的 胡萝卜加大棒的意识形态， 我们就能加强我们的业务， 我们就能解决很多 蜡烛问题， 也许，也许—— 我们就能改变世界。 我不再说了。 （掌声）
