0:00 Çeviri: Erin Boran Dogan Gözden geçirme: Selin Tüfekçi 1995 yılında, Lynda Weinman adında bir grafik tasarım öğretmeni, ve hevesli bir girişimci, Lynda.com adresini almaya karar verdi. Bunu yaptı çünkü yeni grafik tasarım araçlarıyla, o sırada geliştirilmekte olan dijital araçlarla oynamak için bir sanal alana ihtiyacı vardı: Photoshop, Illustrator ve daha fazlası gibi araçlar. Ve öğrencilerinin çalışmalarını herkesin görebilmesi için koyacağı bir yere ihtiyacı vardı. İnternet sitesini oluşturdu ve iş büyümeye başladı. Ve 2002′de bundan çok daha fazlası olabileceğini keşfetti, bu yüzden tüm öğretimini internete taşıdı.
0:45 Daha sonra şirket, adını LinkedIn Learning olarak değiştiren LinkedIn’e 1.5 milyar ABD dolarına satıldı. Lynda, benim deyimimle girişimcilerin geleneksel karşıtı zihniyetlerinin temsilcisidir. Bu yüzden bugün size bu zihniyetlerden bahsetmek istiyorum, ve işte başlıyoruz. Bir numara neden onlara geleneksel karşıtı zihniyet diyorum? İlk olarak, bu altı zihniyet, bugün büyük şirketlerde yapılan ‘en iyi uygulamalar’ olarak adlandırdığımız şeylerle ters düşüyor. Londra İşletme Okulu ve diğer işletme okullarında strateji, pazarlama, risk ve daha pek çok şey hakkında öğrettiğimiz şeylerin çoğuyla taban tabana zıtlar.
1:32 Şimdi, “John, ‘zihniyet’ derken ne demek istiyorsun?” diyebilirsiniz. Bir zihniyet, elbette, burada, değil mi? Bu şeyler; yolumuza bir şey çıktığında ona verdiğimiz tepkiyi önceden belirleyen tutumlar, alışkanlıklar, düşünceler, zihinsel eğilimlerdir, ve biz girişimciler olarak, bu gelen şeylere “fırsat” deriz. Bu yüzden size bu altı düşünce yapısından bahsetmek istiyorum, ve ben birincisine “Evet, yapabiliriz.” diyorum. Şimdi, İşletme Fakültesi Strateji Dersi 101 şunu söylüyor: Bir şirkette yapmamız gereken şey düzenimize sadık kalmaktır. Nelerde gerçekten iyi olduğumuzu bulmalıyız - onlara temel yetkinlikler diyoruz- ve onları geliştirmeli, yatırım yapmalı, onları beslemeli,
2:18 daha da sağlamlaştırmalıyız. Ve eğer birisi gelip, “Bunun dışında farklı bir şey yapabiliyor musun” derse Ne dememiz gerekiyor? “Hayır, üzgünüm, buralarda onu yapmıyoruz.” Şey... Arnold Correia adında Brezilyalı bir girişimci, bu kuralları göz ardı ederek şu anda Atmo Dijital olarak adlandırılan, harika bir iş kurdu. Etkinlik yönetiminin ve hizmet üretiminin önemli bir sağlayıcısı olmak için işini iki defa kurdu. Müşterilerinden biri kendisine, “Biliyor musun, Brezilya’nın her yerine dağılmış 260 mağazam var.” ki Brezilya büyük bir ülke, “ve mağazalara gerçek zamanlı olarak eğitim yayınları ve motivasyonel etkinlikler yayınlamak istiyorum.
3:04 Yani Arnold, tüm mağazalarımın eğitim odalarına televizyon koyabilir miyiz, ve bu harika şeyleri mağazalarda yayınlamak için bir uydu bağlantısı kurabilir miyiz?” dedi Peki Arnold ne dedi? Uydu teknolojisi hakkında bir şey bilmemesine ve São Paulo’nun dışında hiç faaliyet göstermemesine rağmen “Evet, bunu yapabiliriz” dedi ama yine de başardı. Neyse, birkaç yıl sonra, Bazı diğer müşterilerden özellikle birisi, Walmart, dedi ki: “Mağazaların arka taraflarında bu kadar televizyon ekranı olması güzel, ama keşke satış alanında da olsalardı harika olmaz mıydı? Çünkü o zaman reklam yayınlayabilirdik, Böylece müşteri deterjan reyonuna doğru yürürken, o koridorda Procter ve Gamble deterjanları için bir reklam görebilirdi.” dedi.
3:49 Peki Arnold bu isteğe ne dedi? “Evet, bunu yapabiliriz.” Yıllar boyunca Arnold, müşterileri temel yetkinliklerinin dışında yeni bir şey istediğinde şunu söyleyerek özünde işini dört defa tekrar kurmuş oldu: ″Evet yapabiliriz.″ Bahsetmek istediğim ikinci düşünce yapısına ″Önce problem, sonra ürün″ diyorum. Yani bugün büyük şirketlerde, her şey ürünlerle ilgili. Bu yüzden ben ABD'deyken, ailem ve ben kıyafetlerimizi yıkamak için yıllarca Tide’ı kullandık. Ve ara sıra gülüşüyoruz çünkü yeni bir marka yöneticisinin geldiğini anlayabiliyoruz, çünkü ne oluyor, ürünü değiştiriyorlar, değil mi? Mavi benekleri çıkarıyorlar ve yeşile çeviriyorlar Ve buna “yeni, geliştirilmiş” diyorlar.
4:36 Bu bir yenilik mi arkadaşlar? O kadar emin değilim. Coca-Cola ne yaptı? Klasik Kola vardı, ve sonra Yeni Kola çıktı. O da pek işe yaramadı. Sonra, Diyet Kola, Kola Zero ve Vanilyalı Kola ve Kirazlı Kola, bir sürü Kola vardı. Yeniliğin bu olduğunu sanmıyorum. Ama girişimciler için, Ürünlere odaklanmıyoruz. Sorunlara odaklanıyoruz. Jonathan Thorne adında bir adam çok yararlı bir şey yapan bir teknoloji geliştirdi. Karşınızda gördüğünüz bu alete cerrahi maşa denir. Neredeyse her cerrahın, herhangi bir tıp alanında, işini yapmak için kullandığı araçtır. Ama bu cerrahi maşayla ilgili bir problem var.
5:23 İnsan dokusuna yapışıyorlar. Yani yüz germe yaptırdığınızı ve plastik cerrahın son dokunuşları yaptığını hayal edin, ama doku maşaya yapışıyor. Belki de artık görünmesi gerektiği kadar iyi görünmeyecektir. Ve belki de plastik cerrah biraz hayal kırıklığına uğrayacak ve işini yapması daha uzun zaman alacak. Ve John dedi ki: “Biliyor musun, bu çözebileceğimi düşündüğüm bir sorun,” yeni bir gümüş-nikel alaşımı geliştirerek sorunu çözdü. Plastik cerrahlara odaklanarak işin çok da büyümediği ortaya çıktı. Bu yüzden, “Acaba çözebileceğim daha büyük bir sorunu olan başka bir cerrahi alan var mı?” dedi ve bir tanesini keşfetti, o da beyin cerrahları. Ve beyin cerrahları vücudumuzda iki yer üstünde çalışırlar.
6:09 Omurgamızda ve beynimizde. Bu yüzden umarım asla beyin ameliyatı yaptırmayız. ama küçük bir tümörü çıkarmak zorunda kalırlarsa umarım maşaya başka dokular yapışmaz çünkü bütün beyin hücrelerimi korumak isterim değil mi? John Thorne harika bir iş kurdu, birkaç yıl sonra Stryker'a sattı. Stryker çok mutlu, John ve yatırımcıları da çok mutlu. Neden? Çünkü John, sorun çözmeye odaklandı, ürünleri düşünmeye değil. Bir sonrakine “dar düşün, geniş değil” diyorum. John Thorne gibi girişimci birinin, bir soruna odaklanmasından, ama hedef pazar hakkında oldukça dar düşünen birinden bahsedeceğim. Ancak büyük şirket aklı dar hedef pazarlar istemiyor,
6:57 büyük hedef pazarlar istiyor, değil mi? Çünkü kayda değer bir şey yapmak zorundasın. Neden büyük bir şirket küçük bir şeyle uğraşsın ki? John Thorne gibi, Philip Knight ve Bill Bowerman, bugün hepimizin çok iyi bildiği bir şirket olan Nike’ı kurduklarında, bir problem saptamışlardı, ancak çok dar bir hedef pazarın sahip olduğu bir sorundu. Phil Knight bir koşucuydu, bir mesafe koşucusuydu ve 1.6 km’yi neredeyse dört dakikada koşuyordu, ve Bill Bowerman onun pist koçuydu. Ve ayakkabılarında bir sorun vardı, çünkü o zamanlar koşu ayakkabıları gerçekten yarışçılar için yapılmıştı. Ve yarışçılar antrenmanda pistin etrafında koşarlar. Güzel, pürüzsüz bir pist. Ancak mesafe koşucuları pistlerin etrafında koşmazlar. Nerede koşuyorlar? Arazilerde ve toprak yollarda koşarlar, ve her zaman sopalara ve kayalara basarlar ve böylece ayak bilekleri burkulur.
7:44 Ve kilometrelerce koşuyorlar, ve bacakları ödem topluyor. Knight ve Bowerman, ″Daha iyi ayakkabılara ihtiyacımız var, özellikle mesafe koşucuları için yapılmış ayakkabılara, özellikle fazla antrenman yapan profesyonel mesafe koşucuları için. Bu yüzden daha iyi bir ayakkabı tasarlayacağız. Şunlara sahip olacak; daha iyi denge, daha geniş taban. Kaval kemiği ödemlerini engellemek için biraz daha yastıklama olacak, ve bu arada, biraz daha hafif, birkaç gram daha hafif olursa, üç-dört km veya bir maraton koşarken attığınız adım sayısıyla birlikte daha hızlı yarış süreleri de sağlayacaktır.” Yani, Nike’a ne olduğunu biliyoruz, değil mi? Hedef pazara, dar bir pazara, özel olarak üretilen ayakkabılar tasarlama becerilerini geliştirdiklerinde,
8:32 ve bu ayakkabıları Asya’dan ithal etmeyi öğrendiklerinde, ve sporcuları bu ayakkabılara alıştırdıktan sonra ne yaptılar? Teniste John McEnroe, sonrasında basketbolda Michael Jordan geldi ve bugün Nike’ın hikayesini biliyoruz. Atletik ayakkabılarda ve çok daha fazlasında dünya lideri oldu. Tamam, bir sonraki... “Arz-Talep Durumu Oluştur” Bugün büyük şirketler nakit parayla dolup taşıyor. Bugün içinde bulunduğumuz bu zorlu zamanlarda bile her yerde nakit para var, değil mi? Merck, 2018 yılında hisse geri alımları ve temettüler yoluyla hissedarlara geri vermek için harcadı, ve tüm bu nakitle ancak 10 milyar dolarlık Ar-Ge yapabileceklerini keşfetti. Burada bir sorun mu var? Bu bana doğru gelmiyor.
9:19 Ancak Elon Musk ve Tesla ekibi gibi girişimciler için nakit para, girişimin can damarıdır. Musk, Tesla ekibine katıldığında, “Buradaki plan nedir?” dedi. Ve ekibin bir planı vardı, süslü bir spor araba yapmak, o arabadan fazlasıyla para kazanmak, kazanılan parayı biraz daha ucuz araba yapmak için kullanmak, ondan da biraz para kazanmak Sonra, daha çok insanın alabileceği daha kitlesel bir araba yapmak. Ve bu şekilde, küresel otomotiv endüstrisinin yarattığı emisyon sorununda gerçek bir azalma sağlamak. Musk’ın dediği şey şuydu, “Gidip biraz araba satabilecek miyiz bakalım.” Yani... Kaliforniya’da küçük bir tanıtım turu düzenlediler ve bu tura şu üç özellikteki insanları davet ettiler.
10:06 Birincisi, çevreyi önemseyen insanlar, İkincisi, varlıklı insanlar, ve üçüncüsü, evlerinin önünde büyük bir yeniliğin park edilmesine sevinecek insanlar. Tahmin edin ne oldu? Her biri 100 bin dolara, aynı gece peşin parayla ödenen 100 adet Tesla Roadster sattılar. Ne kadar? Hesabı yapın. Roadster’ları yapmaya başlamak için ne kadar paraları var? İlk Roadster’ı yapmadan önce, bankada 10 milyon dolar nakit var. Bu ilke yolculuğu boyunca Tesla’yı taşıdı. Birkaç yıl önce Model 3′ü tanıttıklarında, yaklaşık yarım milyon müşterinin her biri 1.000 dolar depozito yatırdı. Hesabı yapın.
10:51 Yarım milyon tüketici, her biri 1000 dolar, nakit yarım milyar dolar bankada mühendislik yapmaya başlamak için, işlemeler için, fabrikayı donatmak ve daha fazlası için hazır. Girişiminizi bu tür bir iş modeliyle kurmak istemez misiniz? Evet, bir sonraki. Ben buna “dilen, borç al, ama lütfen, lütfen çalma” diyorum. İşletme fakültesi maliye bölümünde Öğrencilerimize bir projenin iyi olup olmadığını nasıl analiz edeceklerini öğretiyoruz. Yani ne kadar yatırım yapmanız gerektiğini anlarsınız ve sonra nakit akışının ilerleyişinin ne olacağını anlarsınız, her yıl, beş yıl, 10 yıl veya her neyse. Ve sonra kendinize soruyorsunuz, “Peki, bu yatırımın geri dönüşü yeterli mi?” Ve yatırım getirisi yeterince iyiyse, projeyi yaparsınız.
11:36 Fikir bu. Ancak Tristram Mayhew ve eşi Rebecca Mayhew ise İngiltere’de harika bir iş olan ağaç parkuru işi Go Ape’i kurdular ve hiç de öyle düşünmediler. ″Burada İngiltere’de bir ağaç tepesinde macera işi kurmak istiyoruz” dediler. Fransa’da tatildeyken hoşlarına giden bir tane görmüşlerdi. “Peki, nereden biraz ağaç bulabiliriz?” Yani... İngiltere'de kimin ağaçları var? Anlaşıldı ki İngiltere Orman Dairesi’nin bütün bu Orman Dairesi sahalarında çok sayıda ağacı var, ve Orman Dairesi ziyaretçi sayısını artırmakla oldukça ilgiliydi. Peki, arazilerinde bir Go Ape ağaç üstü parkuru bulundurmaktan başka ziyaretçi sayısını artırmanın daha iyi bir yolu
12:22 ne olabilir? Yani Tris ve Becs’in yaptığı şey aslında şuydu; Orman Dairesi’ne gittiler ve “Bak, bize bu ağaçlardan beş tane yapıp işe yaradığını kanıtlama şansı verirseniz geri kalan ağaçlar için 25 yıl boyunca ayrıcalık istiyoruz″ dediler. Anlaşma yapıldı. Bugün, Birleşik Krallık boyunca 30′dan fazla Go Ape Macera Alanı var. ABD’de de çokça sayıda var. Peki bu nasıl gerçekleşti? Çünkü ihtiyaç duydukları varlıkların çoğunu ödünç aldılar. Ağaçları ödünç aldılar, tuvaletleri ödünç aldılar, açık otoparkları ödünç aldılar, bütün her şeyi. Yapmaları gereken tek şey aletleri ağaçlara takmaktı. Oldukça havalı. Şimdi, girişimciler ve izinler yağ ve su gibidir. Eğer bir girişimciyseniz, bunu bilirsiniz, değil mi?
13:10 Ama bugün büyük bir şirkette, girişimcilikle ilgili yeni bir şey, belki de normalden farklı bir şey yapmak istiyorsanız, bunu önce avukatlardan geçirmelisiniz. Çünkü her yerde bir sürü yönetmelik var ve siz de sonu hapiste bitecek bir şey yapmak istemezsiniz. Bu yüzden yeni ve yaratıcı bir şey yapmak için ″evet″ cevabını almak gerçekten zordur ve uzun zaman alır. Ama “hayır” cevabı almak gerçekten çok kolay. Ama girişimciler için, Uber’i kuran Travis Kalanick ve Garrett Camp gibi, San Francisco yetkililerinden izin aldıklarını düşünüyor musunuz? “Hiç taksi olmadan bir taksi şirketi kurabilir miyiz?” Hayır, olmaz, değil mi? Çünkü sorsalardı, sizce yetkililer ne söylerlerdi? “Bunu yapmanın imkanı yok.
13:56 Bu, mevcut taksi endüstrisini tehdit edecek.” değil mi? Yani girişimciler izin istemezler, sadece devam ederler. Şimdi, Uber’in yolculukları boyunca yaptığı bazı şeyleri hoş bulmuyorum, bazıları etik değil, bazıları muhtemelen yasa dışı Ancak girişimcilerin, düzenlemeler belki belirsiz olduğunda veya bugün dijital olarak yapılabilecekleri hesaba katmadığında, harekete geçip işi yapan olma prensibi işte budur. Pekala, sizin için bu dört soruyla bitirmek istiyorum. Birinci soru: Bugün bu zihniyetlerden hangisi sizleri şimdiden etkiledi? Belki şimdiden biri veya ikisi. İkinci soru: Diğerlerinden hangisini öğrenebilirsiniz? Bunlar öğrenilebilir mi?
14:44 Bence öyleler. Üçüncü soru: Bunları, iş yerinde birlikte çalıştığınız ve bu zihniyetlerin faydalı olabileceği bazı zorluklarla karşılaşan birine öğretebilir misiniz? Ve, bugün daha alakalı olarak: Bu zihniyetlerden hangisi veya hangileri bugün karşılaştığınız sorunlara yardımcı olup yolunuzdaki barikatları kaldırmanızı sağlayacaktır? Tamam, işte başlıyoruz. 6 adet kalıpları kıran, geleneksel karşıtı zihniyet herhangi birine yardımcı olur, belki de size. Dünyayı değiştirin.
