Negociador de Élite: 15 Técnicas Infalibles Para Conseguir Exactamente lo que Quieres

0:00 Has tenido una pistola apuntándote a la cara y has tenido que negociar para salir vivo de ahí. ¿Qué aprendiste en ese momento sobre negociar que la mayoría de gente en una reunión de trabajo jamás va a entender? Negociación es conceder a cambio de una contrapartida, no es ganar. Ganar en negociación no existe. Es consigo algo a cambio de algo. A cambio de algo. En cualquier relación en tu vida, busca saber qué necesidad estás tratando de satisfacer, no cuál es tu posición ni tu deseo. Si sabes esto, ya tienes mucho ganado. Una de las mejores estrategias en en negociaciones, siendo muy listo y teniendo mucho conocimiento es parecer tonto, porque en el momento en que tocas el ego de alguien, ahí sí que está perdida la negociación. Hoy viene al podcast [música] de Hepositer a hablar con Luis Villanueva. Salva Badillo, exneociador de élite de la policía, cuenta con más

0:46 de 20 años de experiencia negociando en las situaciones más críticas. Hoy nos revela la psicología que hay detrás para poder cerrar acuerdos con éxito. Tram es un muy pobre negociador, ha tenido mucho éxito en la vida, bueno, como muchos otros perfiles psicopáticos, utiliza la intimidación, la mentira, el engaño, eh la agresión. Pero fíjate que cuando Trump, por ejemplo, hace este tipo de cosas, si el otro no obedece, se queda en nada. ¿Por qué? Porque esto no es más que una especie de intimidación. ¿Has tenido algún secuestro que hayas tenido que negociar? Sí, claro. El caso más extremo que hayas tenido en secuestros y del cual podamos aprender. En muchas negociaciones [música] empresariales y comerciales ya estamos secuestrados. Somos rehenes de algo, de la necesidad de un resultado, de la presión del tiempo. En el momento en que tú no puedes decidir por tu cuenta y

1:32 estás coaccionado, eres un reen. ¿Qué es lo más difícil que has tenido que negociar en tu carrera? Llega un momento en que le dicen, "Bueno, pues si no nos vendes la patente, algo malo le va a pasar a tu familia." Cuando llegó a mí ya estaba prácticamente arruinado y lo único que me dijo es, "Si aceptas mi caso, la vida de mis hijas está en tu cuos." Salva, has tenido una pistola apuntándote a la cara y has tenido que negociar para salir vivo de ahí. Voy directo a una pregunta que seguro que muchos están haciendo. ¿Qué aprendiste en ese momento sobre negociar que la mayoría de gente en una reunión de trabajo jamás va a entender? Que muchas veces lo que está en juego es un tema emocional. Es un tema de, en este caso, por ejemplo, de dignidad y

2:18 respeto. ¿A qué te refieres con dignidad y respeto? Bueno, podemos bajarlo a Sí, sí. La persona que esta persona en este caso que hizo esta acción de apuntarme se había sentido bueno eh que le habían faltado el respeto y entendió que había sido yo uno de los que lo había hecho y entonces simplemente se enfadó y tuvo este gesto. ¿Y esto en qué situación fue? ¿Puedes contar un poco más del contexto? Estábamos en un en una especie de bar eh donde casi todo el mundo estaba, bueno, las fuerzas armadas en diferentes países. Y cuando entramos, esta persona creyó que el grupo con el que yo iba se reía de él. Eso me enteré después, no lo sabía. Y yo me acerqué simplemente a buscar unas cervezas para los compañeros porque yo era el más novato y me y el tipo sacó la pistola y me apuntó la cara. Entonces,

3:06 aquí hay varias cosas. Una es que si te apuntan es que no te ha disparado, con lo cual buena noticia y quiere algo y ese algo acabó siendo respeto. ¿Qué tuviste que decir ahí? Aquí básicamente lo que lo que le dije es, mira, yo no sé qué es lo que ha pasado, no sé qué te he hecho, no sé qué te hemos podido hacer, pero en cualquier caso, seguro que tienes una razón para lo que estás haciendo. Eh, ¿te puedo hacer una pregunta? Y cuando me dijo que sí, le dije, "¿Y después qué crees que va a pasar?" Entonces lo puse en las consecuencias de de la acción. Sí, porque en ese momento no las estaba viendo. De todas maneras, si hubiera tenido intención real de disparar, hubiera disparado antes. Así que solo quería asustar o que le mostrara respeto. Quería que le mostrara respet,

3:53 ¿cómo se negocia cuando hay una vida real en juego? Y un solo error te puede costar la vida, porque ahí tú tienes un error y te puede costar la vida. Porque acabas de comentar que es un tema emocional. Igual que es un tema emocional, una mala respuesta puede activar determinada emoción para tomar una acción, ¿no? Sí, claro. Desde luego, nosotros tenemos mucho cuidado con lo que decimos y cómo lo decimos y y obviamente una mala palabra. Nosotros hablamos de ganchos y disparadores, es decir, según en qué situaciones yo puedo decirte algo tratando de conectar contigo para tener esa conversación o para intentar un diálogo y eso que te digo resulta que para ti es un disparador y te y te enfada más o te altera más y entonces puede haber consecuencias o buscamos que sean ganchos, es decir, mediante el

4:38 diálogo entender a esa persona qué es lo que con qué se siente cómoda, qué es lo que quiere, qué es lo que le gusta, qué es qué necesidad busca satisfacer y utilizamos frases que son ganchos. Lo atrae hacia mí en lugar de dispararlo. ¿Cómo nos podemos llevar esto a un negocio? Imagínate que yo estoy negociando un contrato, eh, o que estás negociando tú conmigo un contrato, que hay en juego medio millón de euros, eh, y tú quieres que yo trabaje contigo y tú, imagínate, que das servicios de marketing para mi empresa. ¿Cómo empezaría esa negociación o cómo cómo activarías para todo eso que me has comentado? Bueno, aquí hay varias cosas muy importantes. El tema del primer contacto con una persona. E esto ya lo habla mucha gente en podcast. Ah, se trata de influencia, de generar una

5:24 vinculación con la persona, generar confianza y [resoplido] a través de la confianza consigo que, bueno, que aún posturas, pero claro, esto es bastante más complejo que todo esto. Esta es una pequeña parte, ¿no? Muchas veces yo explico en grupos reducidos que la negociación prácticamente se ha convertido en una sinecto, que es decir, una de las partes pequeñas, que es la persuasión y la influencia le llaman ya negociación. Y realmente no es negociación. La negociación es un conjunto de herramientas, es una hard skill que contiene una parte de soft skill. Hm. Entonces, no te respondo exactamente a tu pregunta, pero creo que vale la pena entrar en un terreno mucho más de lo que es la negociación profesional. Entremos en ese tema. ¿Qué cómo empezaría o o qué es cuáles son los elementos dentro de esa negociación

6:11 profesional? Bueno, una de las cosas más importantes, lo que nosotros llamamos la la línea estratégica de la negociación, es entender primero de todo cuando yo voy a negociar contigo, qué es lo que está en juego para mí, lo que nosotros llamamos envite, es decir, cuál es la necesidad fundamental que yo trato de satisfacer al hablar contigo. Una vez que tengo esto claro, puedo establecer un objetivo. ¿Cuál es mi objetivo realista? ¿Qué es lo que quiero conseguir? Una cosa en este caso el medio millón de euros, pero medio millón de euros es el envite, es la necesidad que busco satisfacer o es solo un objetivo? No, es tu objetivo. Claro, [carraspeo] la necesidad que busco satisfacer con ese medio millón de euros, ¿cuál es? Cuando yo tengo claro esto y esto tiene que hacerse el trabajo cada uno y yo como negociador lo tengo que hacer con mi decisor,

6:56 entonces puedo establecer un objetivo, un objetivo real. Eh, una vez que tengo el objetivo real, paso al siguiente nivel, que es debo establecer una estrategia. Una vez que tengo una estrategia, debo establecer una serie de tácticas y una vez que tengo las tácticas, paso las técnicas, que son las herramientas, las armas del día a día. Es decir, hay toda hay todos unos elementos que nosotros trabajamos como profesionales que se dividen en ocho pasos eh fundamentales y que tiene esta columna estratégica eh que es muy importante. Esos ocho pasos los podemos saber. Sí, son ocho pasos. Lo primero es medir la alta intensidad emocional, es decir, y cognitiva. Es decir, todas las personas cuando nos enfrentamos a situaciones en las que hay un objetivo o una necesidad a cubrir, entramos en una cierta

7:41 inestabilidad emocional. ¿Por qué? Bueno, pues porque lo que está en juego pues es muy importante. Por ejemplo, ¿no? Cuando nosotros medimos esto, aquí tenemos varios elementos. es cómo me siento yo con respecto a esto. Es decir, eh muchas personas cuando se enfrentan a la situación en la que, por ejemplo, se juegan medio millón de euros por por decir algo, e entran en un momento en el cual su carga cognitiva se reduce muchísimo, es decir, son incapaces de de tomar decisiones y de pensar con claridad. De hecho, cuando salen de la reunión empieza a ocurrírsele todo lo que tenían que haber dicho. Eh, esto es lo que los franceses llaman el ingeniero de la escalera. cuando ya no tengo la presión entonces primero [resoplido] es entender esta situación que nos ocurre, que es la la carga cognitiva baja muchísimo. Luego ocurre también una cosa que se llama el efecto aspiración, es decir, el 90% de

8:27 nuestras capacidades cognitivas se centran en lo que no sabemos y solo el 10% en lo que sabemos hacer, cuando debería ser al revés, pero el cerebro funciona de esta manera. Entonces, claro, estos temas los tenemos que medir. Eh eh para quiero detenerme aquí. ¿Te refieres que, por ejemplo, yo tengo para ganar esa negociación unas determinadas habilidades y que con eso simplemente lo puedo ganar, pero me centro en lo que no sé intentando eh averiguar qué decirle de lo que no sé en vez de centrarme en lo que sí que sé, ¿no? Muchas veces así y eso va acompañado la mayoría del tiempo con el síndrome del impostor. claro, tú dices, de repente dudamos de nosotros mismos, como está una situación en la que hay mucho juego y dudas y la otra parte te presiona y dudas y y

9:12 esto no sabotea. A mí me gustaría que le diéramos la vuelta al síndrome del impostor. El síndrome del impostor es algo interesante porque si tú tienes el síndrome del impostor significa que eres competente porque los incompetentes no saben que son incompetentes. De hecho, creen que lo saben todo. Así que la primera señal de que vas bien es que tengas un síndrome del impostor, que te sientas incompetente en situaciones simplemente por la presión. Siguiente paso, ¿cuál sería? Hemos hablado de la carga cognitiva y de esto del lo que hemos dicho antes, averiguar qué es lo que está en juego para nosotros, qué es lo que realmente, qué necesidad realmente estamos buscando satisfacer, porque el no tenerlo claro puede hacer que lleguemos a un mal acuerdo o que destruyamos un acuerdo. Entonces, es muy importante tener esto en cuenta. Paso uno eran ocho, ¿no?

9:58 Sí. Paso, este es el paso dos. Paso tres es tengo que medir la relación de poder entre las partes. Aquí tenemos que hacer un trabajo de ver cuál es quién tiene la fuerza aparente porque no deja de ser una percepción. Es decir, la la relación de poder es una percepción. Eh, normalmente le damos mucho poder a la otra parte o a veces creemos que tenemos más poder del que realmente tenemos en la negociación. Entonces, tenemos que buscar todos los elementos en los cuales nosotros creemos que tenemos [resoplido] más ventaja o más poder y los de la otra parte para equilibrarlos y para hacer un cálculo con números que nos diga, "Vale, estoy a -2 o a -5 o a +3" y entender cómo dar la vuelta a esa percepción de poder que puede tener la otra parte o que tenemos nosotros un momento dado.

10:44 Claro, porque si tú entras, este es el paso tres, en una reunión donde la persona que tienes enfrente percibe o se cree con muchísimo más poder y autoridad que tú, todo lo que digas va a carecer de valor para él. ¿Podríamos definirlo así un poco? ¿Cómo le podríamos dar la vuelta a eso para que esa persona entienda que tú tienes la autoridad como para decir lo que tienes que decir? Bueno, nosotros muchas veces en negociación hablamos de cuatro poderes. Eh, hay un poder que es el poder institucional. Sí. El poder institucional es aquel que me da mi cargo. Sí. Es decir, cuando estaba en la policía, mi poder institucional es mi eh credencial, mi placa. Si yo saco una placa, policía, y se supone que ya tengo poder. Claro. ¿Qué pasa? Que el poder institucional te lo reconoce otra persona, no tú. Por lo tanto, lo tienes o no lo tienes, dependiendo de si la otra persona lo percibe como poder. Eh,

11:31 luego está el poder situacional, es decir, conozco el medio en el que me muevo, sé de qué estoy hablando y por lo tanto eso me genera cierto poder, pero también debe ser validado por otra parte. percepción. Claro. Luego está el poder personal, es decir, carisma, la belleza, e la capacidad de de desenvolverse. Esto también te lo da la otra parte, tampoco depende de ti. Porque lo explicaba hace un tiempo, eh, un día viendo una película eh de Brad Pitt con mi mujer, le dije a mi mujer, "Este chico, este hombre es el hombre más guapo del mundo, que es que, o sea, es que es guapo el tío con 60 años." Y me dijo, "Pues a mí no me gusta, me gusta más Gerald Baller, por decírtelo." Eh, a mí me sorprendió

12:16 porque es un tío que es objetivamente es guapo, pero claro, no es tan objetivamente. Hay mujeres a las que no les gusta Brad Pitt, les gusta otro perfil. Es decir, el poder personal también depende de la otra parte. De hecho, el poder personal tiene que ver también con tu color de piel, con tu raza, con tu religión, con tu con tu nivel socioeconómico. Es decir, cómo el otro te percibe. Yo puedo tener, no lo sé, eh, mucho dinero y el otro no darle importancia al dinero, ser un monje budista, por ejemplo, o si soy de un color más oscuro que la otra persona o más claro que otra persona, la otra persona puede tener un prejuicio contra mí. Imagínate que me considero un hombre triunfador, guapo, elegante y la otra persona no le no le impacta en absoluto, no lo valora. Por lo tanto, ese poder tampoco depende de mí, depende del otro. Y después está

13:03 el poder relacional. Es el poder que en la mayoría de ocasiones sí depende de nosotros. Es decir, cómo construimos una relación con la otra persona, una vinculación que permita que generemos una interacción positiva. [resoplido] Y esto se hace mediante diferentes técnicas. Es decir, hay un montón de técnicas para trabajar esto, pero básicamente es entender que el cerebro humano odia la incertidumbre. Tiene mucho miedo a la incertidumbre. Entonces, en el momento en que tú consigues que la otra persona confíe en ti y confianza aquí la vamos a traducir como predictibilidad, tú puedes predecir mi comportamiento, se genera una vinculación que permite que podamos seguir adelante. O sea, de el tercer paso, que es el poder entre las partes, el más

13:49 importante es el relacionar porque es el único que puedes controlar. Sí, es el único que puedes controlar, excepto que te encuentres con un perfil eh un perfil crítico, por ejemplo, eh perfil crítico. Un perfil crítico es un perfil tipo esquizoide. el esquizoide no va a conectar emocionalmente contigo o te encuentres un perfil eh obsesivo compulsivo, lo que nosotros llamamos anancástico. Sí, obsesivo compulsivo. ¿Por qué? Bueno, porque son rígidos, tienen una serie de parámetros y la conexión emocional va a ser muy difícil con ellos. No es que no se pueda conseguir. Eh, un paranoide pensará todo el rato que estás intentando engañarle. Eh, un narcisista e te despreciará según cómo intentes establecer un contacto con él. A un psicópata no le importa. Es decir, muchas veces eh cuando se dice en negociación hay que separar a la persona

14:35 del problema. Bien, sí, pero en el 60% de las ocasiones la persona es el problema. Tengo un perfil delante con el que no puedo conectar. Por lo tanto, todos los temas de influencia, de persuasión con este no van a funcionar. Siguiente paso, porque hemos hablado, vamos a recapitular, porque yo me he perdido un poco al principio con tanta información. Lo primero era la capacidad de eh medir tu presión y todo esto. Lo segundo, eh saber qué tienes en juego y cuál es tu objetivo. Lo tercero, el poder entre partes. Vamos al cuarto. El cuarto es el mandato. Mandato. Y el mandato, vamos a bajarlo. El mandato es una herramienta extra. Nosotros tenemos una herramienta que se llama Mandascan, que es como como una tela de araña o nosotros que venimos de donde venimos pues nos gusta verlo como

15:20 una diana. Entonces lo que hacemos con el mandascá, con el mandato, es establecer cuatro puntos. un punto de entrada, que es el punto que a mí me gustaría conseguir, mi objetivo soñado, un punto objetivo, es decir, el punto en el que sé que mediante intercambios, es decir, concediendo a cambio de contrapartidas, puedo llegar a un acuerdo, un punto de inflexión, que es el en el cual mi mandato termina o está muy cerca de su de su límite y en el cual yo ya no puedo decidir. Porque una cosa muy importante en negociación es que el decisor no debe negociar y el negociador no puede decidir. Muy importante. Por eso se establece el mandato. El decisor no puede negociar y el negociador no puede decidir. El decisor no debe negociar. En en un en un mundo ideal si es

16:08 posible. Si eres el decisor no negocies. ¿Por qué? Porque hay una serie de trampas que en las que vas a caer. Primero, si el decisor tiene la visión estratégica, en el momento en que está negociando, está en en momento táctico, ya no tiene la visión estratégica, después está la sensibilidad del ego, después está lo que se llama la inflación narcisista, es decir, si yo soy el decisor de mi empresa y soy un tío muy importante o mi empresa es muy importante y vienes a y yo voy a negociar contigo, vas a pensar, "Wow, este ha venido aquí, esto es que le interesó de verdad." Y se produce una inflación narcisista. le voy a apretar y luego la trampa de la toma de decisión, es decir, pues si tanto mandas, toma la decisión. Entonces, el decisor no debería ponerse en esa situación. El decisor solo tiene que llegar en un caso muy extremo, en el

16:54 caso de la firma del del acuerdo, pero nada más. Y el negociador no puede decidir. El negociador negocia, nunca mejor dicho, un mandato claro con su decisor y de esa forma puede ir a la mesa de negociaciones con una serie de atribuciones y de poderes que le permiten llegar hasta cierto punto. Estamos en el punto de inflexión porque es el punto en el cual yo ya puedo jugar de otra manera. Ese punto en el que te diré, mira, esto que me estás pidiendo, yo no te lo puedo dar. realmente está fuera de mi capacidad de mi mandato. No sé cómo podríamos eh hacerlo. Yo puedo tratar de convencer a mi decisor, ah, [suspiro] ¿cómo puedes ayudarme a convencerlo? Y ahí consigo sacarte una concesión que hasta ahora no esperabas. Pero cuando haces eso realmente estás poniendo a la otra persona a negociar

17:40 también. Sí, claro. La negociación es negociación. es la negociación es digamos que el medio mediante el cual llegamos a una solución que ambas partes o las partes consideren justa y ojo que aquí es importante, consideren justa ante un desacuerdo expresado. Es decir, no hay negociación si no hay un no antes. No hay negociación. Es decir, cuando se habla de win win, todo cooperativo, esto no es negociar, esto es, bueno, pulir cuatro detalles, pero es un acuerdo negociaciones no estamos de acuerdo y a partir de aquí vamos a crear un acuerdo con un valor añadido que no existía antes de que nos pusiéramos a hablar.

18:26 Has hablado de tres, el objetivo soñado, el objetivo real, lo que se puede conseguir y el punto de inflexión. Falta uno. Sí, es el punto de ruptura, la famosa línea roja, donde en todas las consultorías, prácticamente en todas las consultorías, con todas las las personas que trabajo, lo primero que me dicen esta es mi línea roja y conforme hablamos durante minutos, horas, la línea roja pasa a ser naranja, [risas] amarillo fuerte. Sí. y al final se convierte en verde. La que se convierte en verde. Es que realmente no era el límite. Entonces realmente no puedes ir a una negociación con una línea roja que es falsa ni con un mandato difuso. Por eso es muy importante que el mandato, si tú me contratas a mí, lo discutamos durante horas hasta que tengamos claro. Y luego muy importante, en el mandato, en el

19:12 mandascá no hay un solo eje, ¿no? El eje no es el dinero, los plazos de entrega o las garantías de pago. Pueden haber tantos ejes como quieras, como seas capaz de inventar. Eso es lo que nos permite es jugar con las eh propuestas, con las concesiones, con las contrapartidas, porque podemos ser flexibles. En lugar de crear lo que negociación en Estados Unidos se llama un Batna, una una mejor alternativa de acuerdo negociado. Nosotros no creemos que esto funcione. Es decir, no hay no hay un plan B, hay un plan A con múltiples variables que podemos ajustar dependiendo de la situación, porque cuando tienes un plan B, tienes un problema. El cerebro es vago, muy vago. Y al cerebro lo que le gusta es conservar energía y el cerebro lo que le gusta es

19:57 lo fácil. Entonces, cuando tú planificas un plan B, a la mínima dificultad, tu cerebro se va a ir al plan B y te vas a botear el plan A. Por lo tanto, muchas veces es mejor no tener un plan B y tener un buen plan A. Esto también le puede pasar a los vendedores cuando le das dos opciones de vender. Este que es un ticket más alto y este que es un ticket más bajo. Dice, "Ah, pues vendo del ticket más bajo más porque tiene un plan B." Pues si no quiere hacer el plan A, no podría ser un ejemplo. Claro, ahí tienes un ejemplo muy bueno. Es decir, sí que el cerebro va a lo fácil. ¿Por qué? Porque, bueno, pues porque está configurado así. Somos somos biológicamente así. Quinto paso, ¿cuál sería? Los tengo aquí todos. Eh, me estoy haciendo una masterclass. Bueno, espero que sí, ¿no? El es el interés real, el interés adverso. ¿Y qué significa esto? significa exactamente lo

20:43 mismo que el envite, es decir, la necesidad fundamental, pero que esa persona trata de satisfacer. ¿Y por qué es muy importante entender esto? Porque la negociación siempre se abre con posiciones, con demandas, con esta y es una posición y la posición es yo quiero que me hagas un 10% de descuento. Eso es una posición. Si yo negocio sobre la posición y hay cinco posiciones falsas, la negociación no va a salir bien. Y no va a salir bien porque te voy a satisfacer lo que quieres, pero no lo que necesitas. Entonces, gran parte de la negociación consiste en averiguar, en entender qué necesidad hay detrás de la posición y satisfacer la necesidad sin satisfacer la posición, porque si

21:30 satisfaces la posición vas a tener que pagar dos veces, uno por lo que quiere y otro por lo que necesita, porque el acuerdo no se va a sostener. Luego va a haber problemas de implementación, va a haber, no sé si em supongo que muchas personas que que nos vean ahora recordarán o han oído hablar de las olimpiadas de Munich y el el secuestro de los atletas israelíes por parte de Septiembre Negro. Claro, estas personas pidieron la liberación de 236 presos que estaban en las cárceles de Israel y dos en Alemania o mataban a todos los atletas. esta no la sé. No te la sabías. No, pues me la cuentas. Es muy importante para entender la diferencia entre una cosa y otra. Claro, cuando los negociadores, que además eran mandatarios, eran personas con decisión, van a negociar con el terrorista, el

22:16 terrorista les pide esto. Quiero que la liberación, quiero que liberes a 236 presos políticos de las de las cárceles de Israel. Así, claro, estos no saben qué hacer. Se van mediante gestiones diplomáticas, consiguen hablar con la primera ministra de Israel, con Goldamir, que responde que no. que no estaba dispuesta a liberar a 234 en aquel caso eran en Israel presos porque esto se iba a convertir en bueno, en que todos los días iban a secuestrar gente para claro, lógicamente no podía, digamos que animar a que esto se produjera. Es una posición difícil, pero hay que entender la situación, ¿no? En cualquier caso, yo no estaba allí y no voy a juzgar ni a unos ni a otros. Pero estos hombres habían negociado sobre la posición, qué es lo que realmente estaba en juego para esos eh para esos

23:02 secuestradores, la liberación de los presos, [resoplido] ¿no? Lo que estaba en juego para ellos y se averiguó más tarde después de la masacre que hubo, porque los mataron a todos, los mataron, mataron a todos los atletas y la mayoría de terroristas también murieron. Poco tiempo después, que es cuando se inicia el estudio de la negociación por parte del departamento de policía de Nueva York y del FBI, lo que se encontró es que esas personas estaban teniendo cobertura mediática por todo el mundo, porque las empresas, las eh cadenas que estaban retransmitiendo la la olimpiada empezaron a retransmitir el secuestro y ellos, ¿qué es lo que querían? Bueno, que el mundo los viera. Si se hubiera negociado, y esta es una de las herramientas que viene dentro de del interés eh adverso, si se hubiera estudiado opciones, hipótesis de interés

23:49 de la otra parte y se hubiera entendido que tal vez lo que querían era exposición mediática, se hubieran podido salvar a los rehenes. Eso es lo que hoy en día queremos en la negociación. Lógicamente no estábamos allí. Sería sería arrogante, ¿no? Decir que se podía solucionar así, pero tiene toda la pinta. Entonces, nosotros para conseguir eh llegar a la necesidad real y no satisfacer la posición, es decir, buscar el interés, lo que hacemos es lo que llamamos una hipótesis de interés delante de su posición. Ellos piden esto, nosotros vamos, ¿qué es lo que pueden necesitar realmente? Una vez que tenemos unas cuantas, siempre la más optimista, la más optimista es la mejor para mí, te la lanzo. Una vez que te la he lanzado, te lanzo además una

24:35 propuesta vinculada a una contrapartida. Decir, okay, yo te voy a dar exposición mediática si liberas a tantos rehenes. Ya empezamos. Porque negociación es conceder a cambio de una contrapartida, no es ganar. Ganar en negociación no existe. Es consigo algo a cambio de algo. A cambio de algo. Generalmente voy a tener que ceder algo. Sacrificar algo para que conseguir lo que quieres. Pero la palabra sacrificar es muy bonita porque significa hacer sagrado. Entonces es un voto que das. Bueno, yo sé que no puedo conseguirlo todo, pero bueno, todos los que vivimos en pareja o tienen hijos o entienden que tienes que estar haciendo concesiones. Bueno, pues entonces en base a estos intercambios, siempre lo más optimista, porque la vida hay que ser optimista. Es

25:21 decir, nosotros pensamos que las langostas del Titanic fueron felices cuando se hundió el Titanic, ¿verdad? O es decir, ellas pensaban que iban a morir en la pecera, pero mira, pasan cosas, ¿no? Entonces, pensemos en las langostas del Titanic. A veces somos las langostas del Titanic. Está a punto de pasar algo bueno, hay que ser optimista. Y entonces, mediante estas herramientas, que son herramientas que nosotros ponemos en práctica y por eso hablamos de hard skill, lo que conseguimos es establecer ese esa forma de intercambio basándonos pues en el mandato que ya hemos hecho antes. Y como vas a preguntar por el siguiente paso, el seis. El seis son ocho, no me olvido. Eh, ocho. [resoplido] Eh, es la o de de Hermion. Es la o es de objetivo común compartido. Una vez que tú y yo nos sentamos y hemos establecido

26:06 un diálogo, hay una cosa muy importante que hay que establecer que se llama el sofá, que es el soporte objetivo de hechos comprobados o aceptados. tiene una serie de hechos que tienen que ver con el mercado. Si yo intento hm no sé, te tengo contratado una empresa de marketing, entonces estamos negociando esto, tú me estás vendiendo marketing y yo te lo he comprado y tal y luego de repente te digo, para el siguiente año quiero una rebaja del 75%. Yo sé que soy tu facturación, el 60% de tu facturación. Y te digo esto, esto lo hacen grandes superficies también. Claro que lo hacen, pero hay una serie de hechos objetivos que es lo primero que hay poner en marcha. Es decir, ¿cómo está el mercado? El mercado está de esta manera.

26:51 Entonces, esto no se puede esto no se puede cambiar. Es decir, es un hecho objetivo. Si no te aceptan los hechos objetivos, tienes un problema porque viven en una ilusión. Una vez que se han aceptado esos hechos objetivos, cuando en este mismo ejemplo, ¿cómo serían los hechos objetivos en el que has puesto tú de, oye, Luis, llevamos trabajando un año, hemos trabajado bien, pero el siguiente año quiero una rebaja del 75% del fi anual? ¿Cuáles serían ahí los hechos objetivos? El hecho objetivo es que ninguna empresa puede sobrevivir a esa rebaja. A esa rebaja, ¿vale? Entonces, yo te lo diría. Yo te diría eso, ¿no? Te diría, "Esto que me estás pidiendo es imposible, tengo que pagar sueldos." Eh, no, no es normal. ¿Tú qué dirías? Yo te diría, no, yo te diría como negociador que está negociando en contra de esta demanda del 75%. Vale, tú estás a mi lado ahí negociando. Vale, vale, vale. Yo lo que te diría es,

27:37 eh, ¿estás contento con el servicio que te está mostrando? Sí. Si no, no quería renovar. No quería renovar. Claro. Entonces, el ¿Qué qué Roy estás teniendo con respecto a este servicio? Es decir, ¿estás notando que realmente te funciona, te sirve? Sí. Muy bien. ¿Crees que este trabajo se puede hacer sin el equipo que hay detrás? sin la tecnología que tenemos, sin el equipo que tenemos trabajando para ti, ¿no? No crees que si acepto una rebaja de ese calibre puedo sobrevivir 3 meses? Tenemos tenemos dos opciones aquí y la primera no me gusta y no la voy a hacer. La primera es mentirte y decirte acepto

28:22 porque sabes que eres un cliente muy importante para mí. Te podría decir esto y en tres meses no darte el servicio porque ya tengo que cerrar. O puedo decirte, podemos estudiar, no lo sé, un 5 o un 10% de descuento si ampliamos pues un contrato a 3 5 años y lo podríamos hablar. Sé que no te puedes quedar sin nada, sé que has venido aquí con una demanda y yo tengo que satisfacer algo. O sea, tú también lo que estás buscando ahí, hago este paréntesis, es ganar tú algo. Lógicamente no puede haber un un una concesión sin una contrapartida nunca. Nunca, nunca, nunca. Es decir, muy rara vez, muy rara vez lo hacemos. Pues esto muchas veces se hace. Es decir, la empresa que recibe esa petición de un empresario o de una

29:08 empresa grande se dice, pues vale, no me queda otra. Claro, tú imagínate. O intenta negociar simplemente a la vaga porque al final el que está pidiendo un 75 realmente no está pidiendo un 75, está pidiendo una rebaja. Pides el 75 para ganar el 20. Sí, se utiliza mucho. Esto es un error, pero se utiliza mucho. En cualquier caso, h claro, eh, yo no puedo simplemente aceptar algo sin una contrapartida. Es decir, yo no puedo decirte, bueno, mira, te hablemos de cifras más reales, ¿no? Alguien te pide, oye, mira, necesito un 10%, un 9%, un 12%. En ningún momento podrías decirle que no, porque si no pierdes al cliente, no pregunto. Tienes que pensar, un mal acuerdo es lo peor que puedes tener. Si un mal acuerdo te lleva a que tengas que prescindir de tus equipos, a que no puedas entregar lo que estabas entregando con la calidad que lo estabas entregando, el tiempo y

29:53 forma que lo estabas entregando y los resultados nos vayan a acompañar los resultados que has estado dando hasta ahora, es mejor decir que no. Es decir, hay una cosa que se llama principio de realidad en negociación y es decir, no puedo ayudarte así. ¿De qué otra manera puedo hacerlo? Esto no te lo puedo dar. Pues significa esto significaría esto otro. Y si la otra parte te dice, "A mí me da igual lo que signifique, o lo haces o aquí te quedas", tú le dices, "Okay, entonces todo este tiempo que hemos estado trabajando juntos no tiene un significado para ti. No busco la manera de conseguir seguir, pero si no llega un momento en que te yo tengo que decir, "Lo siento, esto no lo puedo dar." y trabajar con los recortes. Es decir, yo también te puedo decir, "Okay, tú quieres un un descuento, vamos a ver qué

30:40 servicios puedo quitarte, qué servicios no necesitas." Entonces, abres el catálogo, este servicio lo necesitas, ¿sí o no? Bueno, sí, vale. ¿Y este no? Entonces, ¿qué te quito? Pues claro, lógicamente no te puedo dar lo mismo a un precio menor. Entonces siempre es jugar con esto y a establecer eh acuerdos más pues no sé, más a largo plazo, con más pronto pago o con líneas de crédito o vete tú saber, ¿no? Con hay muchos ejes que se pueden estudiar. Esto viene muy bien para todas esas empresas que reciben de grandes empresas pues este tipo de es que son normalmente son amenazas, es es coacción. Entonces a este tipo de coacción lo haces otro hay que saber jugar. Mira, es que tengo otro, esto me pasó hace no mucho. Tengo otro que me hace un

31:25 10% de descuento. Okay. Bueno, es que hacen lo mismo que tú. Okay. Y te lo hacen por un 10% menos. Sí. Pues no sé cómo lo hacen. O sea, yo no puedo competir. No llegó. Entonces no sé cómo lo hacen. Entonces, por lo que parece te han ofrecido exactamente porque no lo puedo llevar mentiroso. Que normalmente esto siempre es mentira, ¿eh? Sí, pero yo no lo puedo llamar mentiroso. Entonces, bueno, lo que tengo que decirle es, bueno, vamos a ver, te ofrece exactamente lo mismo, me imagino, tal, cual. Sí, mira, francamente, no puedo competir. Lo que vamos a hacer, si no te parece mal, es que yo te voy a volver a enviar nuestra propuesta con los servicios que te estamos dando y entonces tú tranquilamente en casa los comparas. E si realmente te dan exactamente lo

32:13 mismo y a este precio, si yo fuera tú también lo escogería. Eso lo he usado yo también. Claro. Entonces, no le llamo mentiroso, le dejo, le le tiendo un puente de plata y le salvo la cara, que es muy importante en negociación. Y una vez que los hechos objetivos están claros, establezco, verbalizo el objetivo común compartido. Es decir, ¿por qué estamos tú y yo aquí hablando? ¿Cuál es el el motivo por el cual tú y yo estamos buscando un acuerdo? que quiero una rebaja en el precio. Sería, ¿no? En este caso, en este caso, en este caso yo te diría, ¿qué es lo que te llevó en primer lugar a trabajar con nosotros? Los resultados. Entonces, estamos de acuerdo en que trabajando juntos hemos conseguido que hayan buenos resultados. Sí.

33:00 Y tu objetivo es que sigamos obteniendo los mismos resultados. Sí. Nosotros también tenemos el mismo objetivo. Entonces, para tener el mismo objetivo, si te hago esta rebaja que tú me estás pidiendo, pasará esto, esto, esto y lo otro, que es lo que hemos hablado antes. Pero el objetivo común compartido es la verbalización del para qué estamos juntos aquí. Muchas veces esto se pierde en las parejas. En las parejas, por ejemplo, se pierde. ¿Cuál es el objetivo común compartido? ¿Para qué estamos juntos? ¿Por qué en primer lugar empezamos a a estar a querer vivir juntos o o a compartir nuestras vidas? Se olvida verbalizar esto de forma que sea medible, emocional, gratificante y alcanzable. Entonces, lógicamente con este ejemplo no puedo no tengo el tiempo para poner

33:46 todo el Pero esta es la parte del paso de la o de Hermion, que es el objetivo común compartido. Y después hablamos del proceso de negociación. Todos estos que te he dicho son preparación. Los seis primeros. Esto es preparación. En el séptimo y el octavo. ¿Cuál es el séptimo? El séptimo es Todo. Esto es preparación. Los seis primeros. Todos seis primeros es preparación. La negociación es 80% preparación, 20% agilidad entrenada o intuición entrenada. El siguiente es la negociación. ¿Qué es los intercambios? ¿Cómo me relaciono contigo? El siete es la negociación. Siete es la negociación. La negociación es el diálogo que tú y yo tenemos cuando estamos tú y yo en la mesa. Ese momento ya estamos, digamos, poniendo en

34:33 práctica todo lo que hemos preparado. Es muy importante la preparación al 80%. La negociación es donde todo eso que yo ya he estudiado lo pongo, lo fricciono contigo y veo que tengo que cambiar porque seguramente tendré cosas que cambiar. y empezamos a buscar cómo podemos llegar a un acuerdo. [resoplido] Y en ese momento hay una serie de protocolos que nosotros utilizamos eh de on off, reuniones on off. Normalmente los mejores acuerdos se cierran en off, es decir, en una en una que no es oficial, ¿sí? o es donde se saca más información porque realmente no hay presión en la mesa. Entonces ya estamos tomando el café y muchas veces tú me estás apretando en en la mesa y salimos a tomar un café. Yo pido una pausa táctica

35:18 y te digo, "Bueno, oye, tomamos un café, tomas un café y te digo, tío, ¿por qué me estás apretando? ¿Qué qué es lo que hay? O sea, no hay algo ahí porque no entiendo que tú me apretes de esta manera y ya es una cosa más personal. Entonces, aquí en negociación, en la parte de negociación, utilizamos todas las técnicas de de escucha táctica, de cuestionamiento, eh también táctico, de licitación, todas las técnicas que a nivel verbal y a nivel psicológico nos sirven para establecer una buena relación y saber exactamente qué es lo que hay detrás. Ahí es donde todo lo que hemos preparado del PPIC de lo que es el interés real sale a la luz y me adapto. Y la última, la octava es el engagement, es cómo conseguimos que se implemente el acuerdo, porque o sorpresa eh muchos

36:06 acuerdos se firman y una gran parte de ellos no se llegan a implementar nunca o se implementan de forma deficiente. ¿Por [resoplido] qué? Pues porque de repente es, uy, esto que habíamos firmado, no, yo no lo había entendido así. Uy, esto era de otra manera. Es y entonces se producen esos problemas que son bastante graves en las empresas y es donde intervengo mucho también. Y para eso hay que saber cerrar la negociación para asegurar la implementación con criterios de verificación, con criterios de tiempo, de calidad, que nos permitan, bueno, pues que el acuerdo realmente llegue a buen puerto, porque la la finalización de la negociación hay una cosa muy peligrosa que se llama la fascinación por el objetivo y es cuando ya estás cerca, ya dejas pasar un montón de cosas. Si la otra parte no es muy

36:52 honesta, te harán cosas como, por ejemplo, el efecto colombo, que es de repente, no sé si la mayoría de personas jóvenes no se acordarán, pero si se busca, eh, había una serie de un detective, yo sí que me acuerdo esa no me acuerdo cómo era porque era muy pequeñín, pero sí acas sí yo era jovencito también, bastante pequeño, pero me acuerdo de que él siempre hablaba con él, se hacía mucho el tonto, ¿no? Entonces, cuando llegaba a un punto en el que ya el malo estaba delante, el asesino estaba delante, pero él ya había hablado y quedaba como convencido de su versión, se iba y cuando el otro ya sentía el alivio de le engañado, él se giraba y decía, "Solo una pregunta más y entonces ahí lo tenía porque ya había bajado la guardia, la tensión había y es muy difícil mentir." Entonces, que en las negociaciones pasa de vez en cuando, más de lo que parece, que cuando ya estamos

37:37 a punto de firmar es Sí, por cierto, e antes de antes de firmar eh todo perfecto, pero quiero esto, quiero pues un descuento o quiero que me asegures pues que los plazos de entrega van a ser estos te hacen una demanda que es bueno, es injusta porque es en el último momento y es lo que llamamos efecto colombo. Entonces, ante esto hay que estar prevenido. Por eso en las negociaciones la parte de final de engagement es muy importante porque hay que hacer primero un marketing de decisión. Generalmente no negocias con el decisor, negocias con un grupo de personas, abogados, quienes sean. Y esas personas tienen que venderle a sus decisores el acuerdo. Si no se lo sabes explicar bien, si no le das las herramientas para que lo expliquen, es muy complicado. Por eso

38:24 cuando hablamos de influencia y persuasión, fantástico, está muy bien. El problema es que muchas veces las negociaciones corporativas, yo no estoy hablando con la persona que decide, ¿no? Entonces, la mayoría a veces, de hecho, entonces necesito hacer un buen trabajo de marketing de decisión, de lo que nosotros llamamos el el grapup, el resumen, el tenemos que hacer también un bad briefing, es decir, conseguir que el otro me explique el acuerdo. Tengo que volver a explicar todo el acuerdo. Entonces, hemos quedado que nosotros vamos a hacer esto en tanto tiempo, por este precio con estas consecu Sí. Muy bien. Entonces, este acuerdo significa para ti que y tú te lo tienes que decir. Lo que estás tratando es de poner al otro de tu lado para que sea tu propio vendedor dentro de la otra empresa. Es que tiene que venderlo, es su acuerdo también, pero necesito hacérselo de tal

39:10 manera que cuando lo lleve a su consejo de administración o a sus directores, esas personas lo entiendan porque él lo ha entendido, porque estaba conmigo, estaba bajo mi influjo, digamos. Vale, que es una broma, pero vale, he utilizado influencia, he utilizado todas las herramientas correctas y éticas. Pero esa, pero los otros no están bajo esa influencia. Los otros no me conocen, no confían en mí. ¿Por qué deberían confiar? Entonces, yo necesito que esa persona sepa explicar el acuerdo de forma que nadie lo eche para atrás, que que pasa bastante. Entonces, está muy bien cuando hemos negociado secuestros o hemos negociado temas graves eh nosotros, porque todos venimos de de en la empresa, venimos de ahí. Claro, yo estoy negociando con un secuestrador, pero estoy negociando con el secuestrador que decide.

39:57 Si llegamos a un acuerdo, ¿cómo lo hago? Entonces, esa parte es muy importante. Igual que es muy importante en la columna vertebral de la negociación, la línea estratégica que te he dicho, entender qué estrategia vamos a utilizar. Es decir, vamos a una estrategia para nosotros de tres principales. La cooperación, que no es negociación, la competición que es más del 92% de las ocasiones. Entramos en competición, juego de suma cero por esa palabra que tú has dicho antes, por ganar. Necesito ganar. Entonces tengo que competir. Y competir significa que para que yo gane tú pierdes. Exacto. Entonces nosotros utilizamos si procede una estrategia que se llama coopeición, o sea, cooperación, competición y coopetición. Copetición. que es que es la mejor, ¿no? Bueno, depende de la situación,

40:43 pero normalmente si es una negociación ética y la y la relación de poder está más o menos ya equilibrada porque las relaciones de poder se equilibran, la competición permite que tú y yo sigamos compitiendo en cosas, pero cooperemos en lo esencial. Se llama cooperación de oportunidad con creación de valor o con supervisión o vigilancia, dependiendo del grado de confianza que tengamos. Es decir, yo necesito crear una relación contigo en la que a ti te convenga mucho hacer esto que estás haciendo conmigo, aunque luego seamos competidores en otras cosas, aunque sigamos compitiendo en pequeños detalles. Pero esa competición que se consigue con el objetivo, con la verbalización del objetivo como compartido es muy importante, es la estrategia. Y luego, una vez que tenemos la estrategia es la táctica. La táctica es h punto por punto y puede ser ascendente o descendente. Puede ser una

41:29 globalización y puede ser por expansión o por cerco o puede ser una combinación de varias. Es decir, como ves, la negociación no es simplemente una soft skill en la que la influencia y la persuasión, que son muy importantes, son todo negociación. Y tampoco la negociación son técnicas de venta, sino que es toda una disciplina que venimos estudiando desde hace muchos años y que ya se utiliza a nivel de de escuelas de negocio en Francia y en otros países de Europa. No me está pareciendo una pasada porque estás eh bajando a tierra un montón de conceptos y un montón de cosas y no es lo que tú dices, solo es persuasión y venta y tal, sino que es un mundo aparte. De hecho, siento que no puedo sacarte tantísima información como como me gustaría. ¿Sabes qué pasa? que la a la gente lo que le gusta es que le hablen de persuasión y de influencia.

42:14 A mí me está pareciendo, vamos, superinesante todo, sobre todo lo que has dicho también de de la parte de que no estás hablando con un decisor, que se lo tiene que vender, que tal, que a lo mejor esos, digamos, no se suele hablar tanto, no se suele comentar porque porque es normal, porque el negociador profesional todavía no está instaurado en España. Entonces, claro, las empresas hay dirección de marketing, dirección de ventas, dirección financiera, dirección de negociación no hay. No tienes a un experto en negociación que dirige las negociaciones. Claro, estas cosas se pierden y se confunde negociación con negociante y son dos cosas distintas. ¿Cómo podríamos hacer esa diferencia entre negociación y negociante, ya que lo has puesto sobre la mesa? El negociador es es un profesional experto en este campo, es decir, tal vez no tenga otras competencias, pero esta la tiene. El negociante lo deja de ser un vendedor que lo que hace es, bueno, pues regatear, ¿sí? es un poco el zoco

43:01 para conseguir un objetivo sin importar las consecuencias. No importan las consecuencias o bien te puedes encontrar con un negociante que es un manipulador que sabe perfectamente cómo manipular a la gente y sacarle lo que quiere. Pero claro, eh el negociador es alguien que viene de una background importante, ya sea corporativo, en nuestro caso, que venimos de secuestros o de o de temas policiales y en estos temas te das cuenta de que realmente no basta solo con la persuasión o con la o con la influencia, tiene que haber muchos más elementos. Por ejemplo, lo que hemos hablado, perfiles críticos como un esquizoide con el que no vas a conectar. Entonces, ¿cómo lo haces? o si estoy negociando con un secuestrador que no es el que decide, ¿cómo consigo llegar a un acuerdo con él si él luego se lo tiene que vender? Imagínate que estás negociando con las FARC, que mi empresa

43:46 se ha hecho. Si estamos negociando con las FARC, yo estoy hablando con un soldado, pero no estoy hablando con un decisor. Estoy con un tío que me dice cuánto quiere por el rescate de un reen. Pues, ¿cómo consigo llegar a un acuerdo con él que no signifique pagar todo el rescate y que signifique otra cosa y que luego este se lo venda a su superior? Bueno, pues sí, la influencia tiene que ver, la persuasión tiene que ver, pero imagínate si no tengo una buena estrategia, una buena táctica, ya lo podemos olvidar. Vamos a intentar bajar a tierra toda tu experiencia y luego hacer eh buscar nexos de unión o puntos en común con negociaciones en empresas, en acuerdos. Eh, y lo primero que te quería preguntar

44:32 es, ¿qué es lo más difícil que has tenido que negociar en tu carrera? el caso real y de ahí seguro que vamos a aprender a partir de todo lo que hemos hablado ahora, a todos los que estáis viendo y escuchando esto, todo lo que vaya comentando, llevaroslo cada uno a vuestro terreno porque seguro que es muy similar. Para negociar cualquier cosa puedes sacar un montón de puntos de unión de lo que tú estás diciendo. Sí, claro. La la negociación más difícil que he tenido fue una para mí fue una negociación que tuve de un caso de de una persona con con bueno, que se iba a autolesionar. Sí. Entonces, esta fue la más la más difícil para mí. Luego tuve una negociación de un empresario con una mafia eh europea. Esta fue compleja, pero aquí habían amenazas y habían intereses. Entonces,

45:19 cuenta cuenta esa en detalle. Entonces esta un empresario h de un país europeo del norte crea una patente. Entonces está él busca inversores. Dentro de los inversores que él busca por esa fascinación, por conseguir el objetivo enamorado de su producto, entran inversores que pertenecen a cierta mafia. Esto lo sabía, ¿no? Al principio no, pero no tampoco se dedicó a averiguar. ¿Qué pasó? que al cabo de un tiempo estas personas te empiezan a apretar para que les venda la patente y él dice que no, que la patente es suya y que no la va a vender. Bueno, y entonces se deteriora y llega un momento en que le dicen, "Bueno, pues si no nos vendes la patente, algo malo le va a pasar a tu familia. Algo malo es lo que se llama

46:08 una amenaza largada, es decir, escondida. Es, no te digo la no te digo voy a matar a tus hijas, pero sí digo que algo me lo va a pasar. Luego da más miedo. Entonces, ante esta amenaza, él busca ayuda en profesionales corporativos. Los profesionales corporativos no le pueden ayudar porque no tienen experiencia en este tipo de situaciones. Y acaba recurriendo a mí cuando ya estaba arruinado. ¿Qué pasa? Que él estaba cuando estaba arruinado. Sí. Él estaba pagando de mordida 30,000 € cada mes para que no le pase nada a su familia. Entonces, cuando llegó a mí ya estaba prácticamente arruinado y lo único que me dijo es, hm, si aceptas mi caso, la vida de mis hijas está en tus manos. Entonces, esa es la más difícil que he tenido porque tuve que

46:54 Y qué pasó, bueno, lo que tuve que hacer fue un estudio de cómo funciona esa mafia, qué negocios lícitos tenían, porque las mafias tienen negocios lícitos e ilícitos. Sí. ¿Cuál es los negocios lícitos? educación es blanquear dinero o bueno o crean una imagen de ciertas personas importantes de esa organización. Cuando entendí la vinculación entre varias empresas muy muy importantes y la mafia, me dio la sensación por la forma en que se estaban haciendo las cosas de que la amenaza no se iba a cumplir, que era una forma de presionar. Además, le pedían la patente. Esa patente se envió a un abogado con una carta de seguridad que se iba a liberar a la prensa y a la policía si pasaba algo. En fin, hicimos una serie de movimientos y finalmente

47:41 eh lo que hicimos fue, le dije con bastante tiempo dije, "No permitas más contacto de estas personas, no contestes al teléfono, bloquea los números y no contestes a un teléfono que no conoces." Yo tampoco lo hago, eh, a día de hoy sigo sin contestar teléfonos que no conozco. Y poco a poco fuimos viendo, le dije, la amenaza no tiene visos de realizarse porque si se realiza, estas personas que tienen este negocio en un puerto olímpico en tal sitio donde sé que a 30 millas de la costa se está haciendo tráfico humano, pues van a tener problemas. Entonces, mediante esa reequilib sin amenazar a los mafiosos, porque entonces eh estás listo, pero sí haciendo entender, oye, mira, este es el acuerdo, ¿no? Yo sé que nosotros tenemos esto, tú tienes lo otro, pero en realidad es una miniamenaza, porque si tú le estás diciendo, "Oye, si le pasa algo a mi familia, esto es lo

48:27 que va a pasar." Bueno, es una es es digamos que hablar de las consecuencias. Oye, ¿qué quieres que haga? Si le pasa algo en familia, ¿qué es lo que quieres que haga? Es claro, lógicamente yo necesito asegurarme de que no va a pasar. Yo no lo quiero hacer. Yo lo quiero, pero al final le tuvo que dar la patente, no se la quedó y no pasó nada. Nada. Esa fue la más compleja. Recuperó los 30,000 € mensuales. Eso ya no. No, eso ya no. El dinero no recuperará jamás. lo ha conservado su patente. Es el caso de un emprendedor que, bueno, ojalá tenga los medios para que esa patente sirva para algo. Realmente tampoco lo sé porque no es mi trabajo, pero yo le dije, digo, chico, a veces

49:12 vale la pena simplemente ceder a cambio de podíamos negociar la patente a cambio de una serie de participaciones y de asegurarnos de otras cosas. Con esta gente es mejor no negociar, pero si no te queda más remedio y tienes que hacerlo. Bueno, él no no quería cederla, no la cedió. No sé cómo habrá acabado porque ya mi trabajo con él acabó hace más de más de un año y medio, 2 años. ¿Alguna más así curiosa de la que podamos aprender? Porque ahí el trabajo principal fue investigación. Investigación. Viste todo lo que había y dijiste, "Estos no están en posición de pedirnos a nosotros nada, entre comillas ¿no?" Bueno, sí, más o menos. Eh eh más o menos tuve una, he tenido varias interesantes. Una de ellas fue una demanda por parte de una empresa muy grande a al que luego fue mi cliente. Llamaron a esta persona, le dijeron, "Oye, mira, o me haces un 15% de

49:58 descuento mañana o te des referencio. Te referencio quieres te quito del mercado, o sea, te quito de mis de mis superficies. Y claro, el 90% la facturación de tu cliente era de esa superficie, ¿no? Pero el 40 sí. El 40 sí. ¿Y qué pasó? Cacuaridad es muy importante, tú lo sabes. E bueno, pasó que me llamó a mí, lógicamente me conoce a alguien que conoce a alguien que me conoce y me llama y me dice, "Bueno, tengo este problema, tengo esta situación." Bueno, la situación es, "Okay, ¿qué es lo que ha pasado? ¿Cuánto tiempo llevas trabajando con ellos? ¿Qué posicionamiento tiene tu marca?" Porque él era proveedor de una de una cierta marca. Y lo empezamos a estudiar. Estudié también que es lo que quién era la persona que lo había llamado, el y me di cuenta que era el nuevo director, nuevo director de compras de esa empresa nuevo

50:45 nuevo director de compras, con lo cual quiere algo, quiere algo, quiere qué, pues mi análisis, mi gan, pero la empresa más llegar. Sí, es para mí mi hipótesis de interesas, este quiere dar buena imagen, asegurarse el puesto o quiere un bonus al final de cualquier caso, algo quiere. Y entonces, bueno, tras hablar con mi cliente, preparar la negociación, pude hablar con esta otra persona y entonces utilicé una una técnica de negociación que se llama el yunque y el martillo. Entonces lo que le dije es, "Mira, yo no te puedo hacer un mi cliente te puede hacer este descuento. Lo que estás pidiendo es imposible." Es decir, tú estás pidiendo que de repente yo ya no te pueda entregar

51:30 eh mi producto en los plazos acordados. lo que me estás pidiendo es que la calidad del producto baje, que porque tengo que despedir a gente y porque no puedo pagar a mis propios proveedores. Entonces, tú esto es lo que tú me estás pidiendo. Si yo te digo que sí y te podría decir que sí, pero te estaría engañando y no lo voy a hacer, vamos a perder los dos. Yo sé que no te puedes ir de aquí sin llevarte algo para tus jeces. Soy consciente. Entonces, lo que te ofrezco ahora mismo es un 3% de descuento y durante 2 años no tocamos el precio. Al tercer año renegociamos a cambio de un compromiso por 5 años

52:17 más. Se llegó al acuerdo porque él tuvo que ceder porque lo que él pedía era una posición. Lo mismo es es lo que he dicho antes, si negocias sobre la posición estás perdido. Tienes que negociar sobre una necesidad real. ¿Él qué es lo que necesita? Ponerse la medallita. Vamos a ayudarle a poner la medalla, pero lógicamente lo que está pidiendo era ridículo. Es un poco la negociación tipo trampa. Sí, es que te voy a subir los aranceles a un, yo que sé. Eso es un anclaje. Es un anclaje extremo y lo hacen para que tu cerebro se mueva ahí para darte miedo. Y luego lo que pidan te parece poco. Claro. Y seguramente es una barbaridad igual. Y seguramente casi siempre es una barbaridad también. Pero fíjate que cuando Trump, por ejemplo, hace este tipo de cosas, si el otro no obedece, se queda en nada. se queda en nada. ¿Por qué? Porque esto no es más que una

53:04 especie de intimidación, ¿no? Que es una son las técnicas que nosotros decimos que esto no es negociación, es negwashing. Es el blanqueo de la de que no es negociación de la intimidación, de la mentira, del abuso de poder, del bullying. Eso lo blanquean llamándolo negociación. No, eso no es negociación. Negociación es dar a cambio de algo. No es intimidar, no es mentir, no es amenazar, no es imponer, no es agredir, no es eso. Ellos le siguen llamando a negociación. Imagínate, dice, Trump es un gran negociador. Trump es un muy pobre negociador. Ha tenido mucho éxito en la vida, bueno, como muchos otros perfiles psicopáticos que tienen éxito a nivel de dinero, pero él hacía negocios en Nueva York y cuando acabó con todos las personas que habían allí y engañó a todo el mundo, se tuvo que ir de Nueva York y nunca más pudo

53:50 hacer negocios en Nueva York. Es decir, que no tengo nada contra él, es decir, absolutamente nada. Me tomaría un café con él y le escucharía a ver qué tal. Pero que sí que es verdad que este tipo que lo estamos viendo constantemente, voy a bombardear Irán hasta los cimientos y tal y luego de repente un acuerdo y ahora de repente con un país tiene un problema y los pone a parir y luego de repente ya no pasa nada. Utiliza la intimidación, la mentira, el engaño, eh la agresión constantemente. Y esto es muchas veces cuando alguien te dice, "Haz un 10% de descuento o no te compro." Pero esto también tiene un problema, que es que nosotros cuando vamos a hacer negocios con alguien o intentamos llegar a un acuerdo, no pedimos una prueba de vida. Tú imagínate en secuestros cuando una persona la llaman y le dicen, "Tengo

54:36 a tu hijo secuestrado." [resoplido] O me pagas un millón de dólares o lo mato. Tienes 24 horas. Claro. ¿Cómo sé que está vivo? Si yo no sé que mi hijo está vivo, ya de entrada es que ni hablamos. Una vez que sepa que mi hijo está vivo, quiero asegurarme de que está indemne y de que va a seguir indemne. Luego ya hablamos de otras cosas. Si yo voy a negociar contigo, si tú, imagínate, incluso yo te he escrito y te he dicho, "Oye, mira, quiero hablar contigo porque tengo algo, creo que creo que mi percepción te puede resultar interesante." No lo sé, pero es posible. Y no quiero que perdamos la oportunidad de hablar. Y tú me dices, "Okay, cuando vengo normalmente tú que estás en la posición de poder, porque se supone

55:22 que como yo es el que ha llamado, estoy en posición de es un poco ridículo también te digo, es es hay quien lo cuenta y dices, ¿no?" O sea, yo tengo todo el derecho en decirle a una chica, "Hola, ¿qué tal? ¿Cómo te llamas?" Y como soy el primero que habla, estoy en desventaja. Es ridículo. O sea, no tiene ningún sentido. Consigo que me atienda. Si quiere atenderme, si no no pasa nada. Pero si yo consigo que tengamos la reunión, lo primero que te voy a preguntar es, oye, antes de nada, tengo una curiosidad, ¿qué te ha hecho aceptar realmente hablar conmigo? Entonces, ¿quién se justifica eres tú, no yo, porque si no, la primera pregunta que tú me vas a hacer es, ¿por qué tengo que comprarte estas? [risas] La voy a desactivar y la voy a desactivar. Sí, tenemos una cantidad tremenda de técnicas que se

56:08 pueden utilizar para esto, pero quiero decir que pido una prueba de vida siempre. Oye, en primer lugar, gracias por tu tiempo. Eh, estoy encantado de poder hablar contigo. Es una gran oportunidad. ¿Qué te ha hecho querer hablar? Darme tu tiempo y ahora tú tendrás que explicármelo y yo ya no tengo que justificarme. Porque si ante esto tú me preguntas, bueno, pero tú, ¿por qué tendría que comprarte a ti? quedas como un pasivo agresivo o como o como un idiota, básicamente. Entonces, ya no desmonta esto que te ha hecho hablar conmigo en primer lugar, 100%. Eh, [carraspeo] aparte de todo, vamos, es que yo estaría escuchando historias deporte. A mí me encanta y me lo llevo a mi terreno. E

56:53 con secuestros, ¿nos puedes contar algo? ¿Has tenido algún secuestro que hayas tenido que negociar? Sí, claro. El caso más extremo que hayas tenido en secuestros y del cual podamos aprender. Los casos de secuestro tienen la particularidad de que todos son extremos, es decir, eh siempre hay vidas en juego. Entonces son casos muy complejos. La cosa con los secuestros es que, por ejemplo, a nivel policial, es decir, es ilegal pagar es ilegal pagar rescates. La policía cuando cuando está la policía ha tenido que negociar la salida de un atrincheramiento de alguien que estaba atrincherado con rehenes o sin rehenes, que estaba encerrado y que no quería salir y amenazada con matarse o matar a alguien. Bueno, como policía tienes una serie de limitaciones, lógicamente tienes que cumplir la ley y tienes que

57:39 conseguir el resultado que puede ser de tenerlo o abatirlo. Eh, cuando estás en secuestros en el sector privado, tú recibes una demanda eh de dinero, una demanda económica, normalmente es económica. esa demanda puede esconder otro tipo de intereses reales a nivel político, a nivel ideológico, a nivel de estatus, a nivel de lo que sea, ¿no? También es verdad que en muchos países hay un precio de mercado por los por los secuestros. Es decir, en México te piden un millón de dólares porque han secuestado un turista en en el aeropuerto con un taxi falso, que muchas no cogéis un taxi en México, ¿eh? Buscad otra forma de de moveros. México es un país que adoro. Es maravilloso. De hecho, llevo la bandera de México aquí. Visto. Em,

58:25 si te pide un dólares, estás en en una posición difícil. Porque fíjate, lo más interesante de esto es, o estoy hablando con alguien que no sabe, o sea, que es un amater y eso es muy peligroso o estoy hablando con un profesional que ya me está presionando. Una de dos. Entonces, tengo que averiguar cuál de las dos es. Entonces cuando alguien pide, normalmente el precio del rescate está entre 10,000 pies. J que ha bajado un millón que es una barbaridad, pero como ya te han anclado en un millón ya te parece nada. Un millón. Mira a Logan con Valbert al al que creó la empresa que que es un hombre con una experiencia increíble, él estaba en él

59:11 tenía que entregar el rescate en Colombia, un rescate de dinero en Colombia a las FARCA. Entonces él habla español. Él es francés, pero habla español. Y estando allí, pues él va con su macuto para entregarles el dinero y oye que los dos e los dos personajes estos de las far le dicono a otro, "Oye, si matamos a este y nos llevamos el dinero, nadie se va a enterar." Y entonces Lolan sabe español, se gira y les dice, "Podéis hacerlo. A mí me matáis aquí y es verdad que nadie se va a enterar, ¿no? Nadie os va a quitar el dinero. El dinero es vuestro. Claro que nosotros generalmente trabajamos con vosotros. Vosotros se vuestrais personas, nosotros pagamos.

59:57 ¿Creéis que van a enviar alguien más a pagar un rescate? Si me matáis a mí, no aparezco. Cogieron el dinero y vete. Claro, esto [resoplido] es muy importante en un en un secuestro o en cualquier otra situación. ¿Qué está en juego? ¿Cuál es

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