0:02 それでは第12回の授業を始めます。今回 は戦略的系とは何かというお話です。ま、 戦略的系、ま、いろんな視点があるんです けども、この今回のコマでは戦略的系を 新しく事業を生み出して持続的な成長を 続けていくことをするために何が必要かと いうお話に焦点を絞ってお話をしていき ます。 的系のまず大前提として、ま、あの、ま、 安定した経営環境と、ま、変化の激しい 経営環境ってのが、ま、ありますよと。で 、ま、ここ20年は非常に変化の激しい 計環境にあります。だ、その前っていうの はどちらかというと安定した計環境でした
0:48 。安定した経営環境だと意思決定とか業績 管理の条件前提条件は大きく変わらない ため定型業務管理で業績達成が可能でした 。例えば高度経済成長期であれば定型業務 でま大きなミスをしなければ市場がほど 経済成長期なので人口も増えていく。人口 が増えていけば人が求めるものが増えて いくので勝手に市場が拡大していくとで 市場が勝手に拡大していく中で定型業務を 着実にこなしていれば売上利益が拡大して いったわけです。結果として定形的業務を いかにミスをしないのかってことが重視さ れるようなのが安定した警環境における 企業の意思決定とか業績管理になりました
1:35 。しかしここ20年ぐらいというものは 安定した経営環境ではありません。様々な 事象が発生したり、ま、あとは、ま、 グローバル化であるとかIT化であるとか 人々が求めるものがどんどんどんどん 変わっていく、そういう風な変化の激しい 、え、環境にあります。え、このような 変化の速度が激しい計環境だと意思決定や 業績管理の条件が短期期間のうちに根本的 に伝えることもあるわけです。で、そう すると短期的な業績管理の計画と コントロールだけでは不十分で イノベーションを促進して的な成長を実現 するため長期的支援試合に至った経営資源 の有効な配分というものが必要になってき ます。
2:21 で、企業成長っていうものは一般的な流れ として、え、大きく、ま、4つあります。 1つ目がまず大体の会社、新しく会社を 作ろうってなったら単製品かサービスを 売り出すわけですね。で、体製品を 売り出してみて、それが当たるか当たら ないか、当たらなければ当然その会社は そこで終わってしまいますが、ある程度 当たるとで、当たれば売上が一定程度出て きて、で、企業の基盤っていうものを確実 することができます。ただ1つの商品だけ だとその商品を求める人っていうものの数 がやっぱり上限が当然ながらあるので、 ある一定程度まで売り進めると成長が困難 になってきます。成長が困難になってき たら今度はじゃ次にさらに成長するための
3:07 一手というものを考えないといけません。 なので体製品だけサービスだけでずっと 持続的な成長をするってことが難しいのが 大前提にあります。で、この成長っていう ところはあの気をつけないといけないのが 特に計学では成長は企業はみんな成長する という大前提に至って物事を話しています 。え、実際に、え、企業はどうして成長し ないといけないかというと、企業が事業 活動するためには基本的に、え、銀行から お金を借りるわけですね。銀行からお金を 借りてそれを返済するためには金利分を 支払わないといけない。金利分を支払う ためにはどんどんどんどん売上が伸びて いかないと、え、金利が支払えないと。で 、えっと、お金を借るのも定期的にお金を
3:55 借りる、運転資金を借りるということも あるので、あの、ずっとずっと借り続ける で、ずっとずっと借り続けるのあれば成長 して借りてるものの元本を返済しないと いけないし、金利部門を返済しないといけ ない。で、これがあるから成長をしないと どっかで返せなくなってしまうわけですね 。倒産してしまうとなので成長することが 大前提に立っています。ただ一方で全ての 企業が成長を求めてるかというと必ずしも そうではありません。 例えばこの授業でも 例に出したような死偽舗の1店舗だけ家族 経営でやってるようなウナぎ屋さんとかお 寿司屋さんみたいなところは売上を来年を 今年の1.5倍にしようみたいなことは 考えていない可能性があります。あくまで
4:42 もその店をずっと長らく続けていく。この 視点に立って事業を継続されている。で、 そうであれば急激な成長っていうのは多分 不要で今売上を維持すること、もしくは 諸々の例えば人権費が高くなったとか知れ てるウナぎの値段が高くなったら値段を 上げざるを得ないとかあの工夫をしてお客 さんに安く提供するようなことをしないと いけない。これは当然ありますけれども、 成長を続けていくためにウナぎ屋さんの他 店舗展開を必ずしも全て屋さんが考えてる というわけではありません。なので成長し ないっていう意思決定もありえます。ただ 大企業であったり従業員たくさん抱えてい たりするような企業っていうものは成長し
5:29 ないと倒産をしてしまうのであくまでも 企業は成長するとこを考えてるのが大前 先点になります。 で、ただこの商品1つの商品だけで、えっ と、ずっと永続的な利益を上げられないっ ていうような製品ライフサイクルでも説明 がよくされています。新しい商品が出た時 っていうものは大体この図標に則った形で 売上があのと利益が得られるというもの です。まず1番最初導入機というものを 新しく商品が市場に出されたと。そういっ た時っていうものはそもそも1番最初は 売上が0から当然スタートしてだんだんと お客さんがその商品をえ認知してくれると 認知してくれれば買ってくれる可能性が
6:14 あって売上が増えていきますと。導入機は 応にして、え、利益よりも損失の方が多い です。なぜならば、え、人を雇って物を 売ってるんだけれども最初物が売れない 時期では当然あるのでマイナスになって くる。で、物が売れないってことは たくさん一気に商品を作ることができない ので製品1つあたりの製品高くなってる。 で、これがある程度お客さんに認知されて 、お客さんがなんかあれ買いたいよねと 欲しいよねってなってくると成長期になっ てくる。成長期になってくるとたくさん ものが売れ始めるので製品単価が下がって くる。製品単価が下がってくれば売上の 値段があの1つの値段が同じ金額で売って たとしても製品単価作る製造費が安くなれ ば利益が出ると。で、それは成長期で、ま
7:00 、成熟費という最も売上を伸ばすような タイミングが起こった後に水体機もう みんながこの商品いらないよねってなる タイミングがあります。で、必ずと言って いいほど全ての商品はこの製品ライフ サイコル移動に則っています。で、この 売上が下がっていった最終的には、ま、0 になっていく。で、この商品は売れなく なる。この事業は継続できなくなって しまいます。なので1つの商品とか サービスだけで事業運営をしているとこの 売上が将来的に0になってしまうので、ど のタイミングで新しい商品にを出さないと いけないとことになります。ただ、え、 全ての製品とかサービスがこの製品ライフ サイク理論に基づくわけではありません。 ま、例えば我々が日々食べてるようなお米
7:46 とか 基本的な調味料みたいなもののっていう ものはやっぱり当然ながらあの 流行りスタリーがあるので製品ライフサイ クルクってものはあるとは思うんですけど もお醤油っていうそのものとかお米って いうそのものみたいなものは多分あの文化 が廃たれない限りなくならないとただ消費 者のニーズが変わってきたり例えば最近お 米高いからお米買わなくなるとかあのいう ことで商品価格が下がってしまう可能性が あるので、ま、お米農家さんであれ、 ケチャップ屋さんであれ、ソース屋さんで あれ、醤油屋さんであれ、何か新しい商品 を継続的に作り出すのは、あの、現状では あります。ただ、え、その例えばお米が 一切売れなくなるなんてことはきっとない んじゃないかなというのが、ま、大前点の
8:32 話ですね。で、え、ま、そのような中で 企業がどういう風に成長するかっていう時 に考えられるのが安の成長マトリックスと いうものです。で、これは既存製品だけで なく、次なる一手に出る際に異なる市場や 顧客を開拓したり、異なった製品サービス を出すことで成長の持続を図るものです。 それは横軸に製品サービス、縦軸に顧客 市場というものを当てがって、え、既存、 製品が既存で顧客が既存だったら市場進 製品が既存今あるもので、えっと、市場が 新しければ新規解拓みたいな形で4つの、 え と、証言に分けて
9:19 企業の取る成長の、ま、あり方を説明して います。まず今ある製品を今のお客さんに よる市場浸透。これも成長の方法の1つ です。今あるものを今売ってるんだから 成長にはならないんじゃないのと思うかも しれませんが、あの売る回数お客さんが 欲しがる頻度を上げるであるとか、 まだまだリージできなかできてなかったお 客さんに売り込むみたいなものが市場振に なります。市場開拓は今ある製品を新しい 市場に出すことです。分かりやすいのが 日本でしか売ってなかったものを海外に よること。これは市場開拓になります。で 、今いるお客さんに新しい製品を提供する 。これが製品開発です。これは今いるお客
10:05 さんが何を欲しがってるかっていうものは 今商売してる中で分かってると。なので そのニーズに合わせた商品を新しく開発し て売ってみましょうねっていうのが製品 開発です。市場が新しくて製品サービスの 新しいものは高くかという風に言われます 。僕は自社としてあまり経験のないような 産業サービス 製品を販売売ることになりますので、ま、 なかなか簡単に1つなにはいかないと。 ただ商品製品の高く化をすることで企業が 成長してるって実態もあるので、それに ついてもお話をしていきます。 で、えっと、ま、このようなこの製品 サービスの、ま、トリックスがある中で 企業はどういう風に新しい事業を育成して
10:52 いくか、これはこの4証はどういう風な 方針を持って、えっと、売上を上げていく かって話なんですけども、じゃあそれを どういう風な手段を使って新しい製品や サービスを作っていくか、検討していく かってことがその新規事業の育成方法の話 になります。一般的に新しく事業を作る時 には大きく分けて、えっと、2467つの 方法があります。で、えっと、企業がこれ を自社で全部自分でやるか、もしくは他の 人にもう協力をしてもらうかってよって 大きく分、分けられます。自社だけである のは内部思考。外の人にも協力を求めるの が外部思考になります。内部思考は企業の
11:38 内部の警業物金とか技術とか情報を企業の 新事業戦略のためにで外部思考は えっと合併や買収技術導入や合弁事業の 展開が含まれます。なのでこれで言うと 内部開発っていうものがえっとま内部資源 を扱ってたものです。あとは車内ベン チャーっていうのは内部資源を使ったもの ですけども、それ以外は応にして外部の人 に、え、頼るものです。で、これは左、 えっと、内部開発からコープレート ベンチャーキャピタルまでは企業の観用度 、つまりは投入形資源を表の多い少ないを 表して重にしています。内部開発ってもの は自社で全部やるわけですから、企業が
12:23 全面的に関してるわけですよね。で、これ に対してコプレートベンチャーキャピタル 詳しくはあの、ちょうどお話ししますが、 え、企業が外部の企業に対して一部のお金 を収支してやってもらって、え、そこから 最新の技術とかあのサービスを、ま、自社 と一緒に共同で使っていこうねみたいな もの。これがこうプレート現キャピタルな んですけども、これはお金を出すだけで 基本的に企業は関与の度合は非常に少ない 。投入の経営資源がお金だけのケースが 非常に多いのでコプレドベンチャー キャピタルは右側になっています。 まず内部開発です。これは車内での製品 開発や車内での市場開拓を指します。企業 の内部に蓄索されている軽視資源人物金 情報組織とか経験こういったものを活用
13:12 する方法です。で、管理ってものは容易な んですけども事業展開のスピード領域が 制約がされます。なので、えっと、内部 開発には相当の時間かかる。で、事業化が 可能な料金は当然ながら、あのとごめん なさい。制約があって通常死んだ身近な 分野が中止となります。何を言ってる かって言うと、自社が自分の持っている 軽減源工場であるとか場所であるとか情報 であるとか人を使って新しく製品を開発 しようとか新しい資料に出ようと思うと 当然ならその会社が持っている知識とか 技術に、え、依存して新しいものを作っ たり新しい市場に出ようとするわけですね 。なので全く全然違う分野に進出するって
13:59 いうのはなかなか難しくて通常慣れ下身近 な分野が中心となってしまうっていうのは デメリットがあります。で、例えば米田 コーヒー皆さんも使ったことあると思うん ですけど、米田コーヒーは、え、自社で 色々な、えっと、ま、サービスというかお 店を展開しています。おむび屋さんやって たり、和風の、えっと、喫茶店をやってい たり、コメダの大バ焼きって形で大バ焼き を売ってたりします。これはコメダが持っ ている、ま、喫茶店経営のノウハウとか 商品開発のノウハウをもうかなり近しい 分野ですよね。え、おび屋さん、おにぎり 屋さんなんていうものは飲食店で多分 すごく回転が早いと。で、えっと、飲食の 能力を持ってるコメンダーであればそこに
14:44 参入することは良いでしょう。あとは名み 喫茶、和風喫茶ももう別にこれは和風か 洋風かだけと違いなのでメニューを変える とか装飾を変えるだけの話なので難しく ないと。で、大バ焼きっていうものも、ま 、コーヒーには甘いものも合うよねって いうこの流れなんじゃないかなと思うん ですけども、え、おば焼きの市場にも参入 するようなことがあります。 で、もう1つこれは売です。これは外部の 事業を内部化する方法で成功すれば異分に 迅速に参入できるっていう すごく良い点があります。で、通常財務的 リターンを期待する通常型の買収と教育を 目的とする非務的リターンをの求める期待 する2つに分けられます。通常型の買収
15:32 ってものは厳密な収支計算と事業 ポートフォリフォリオ上の一に基づいて 売上高とか最終利益の増額目的とした財務 目的の買収です。なのである会社を ちゃんと分析をしてあ、この会社の売上は これで利益はこれでなんか怪しいこう法律 破りもないなと。そうするとこの会社を うちのグループ会社にいれば年間 100億円売上が上がりますよみたいな そういう風なことを目的とした買収が通常 型の買収です。で、もう1つは教育目的の 買収。これは新しい技術やノーハウ人材の 獲得を目的とする一般に取得額の小さな 買収になります。ま、この教育目的買収 っていうのは最近は多分ベンチキャピタル 、コーポレトベンチキャピタルに一転し
16:18 つつあると思うんですが、だ、ま、あの コーポットベンチャーキャピタルは趣旨 割合非常に低いので、あの自社に、え、 新しい技術の人材を完全に入れ込むことは 難しいので買収M&Aとの引きつきを行わ れています。 で、買収の事例としてあるのは、例えば 朝日ビールがベルギーのアンハイザ ブッシュインベブっていう、ま、ビル会社 の当国の事業を買収しました。買収金額が およそ、ま、9000円弱です。で、この 旭日ビールは当然が日本のビール会社で、 え、日本のビール会社は多くが日本の市場 に非常に依存していたと。で、そんな中で 、ま、人口がね、減ってくっていうこと
17:04 からも他の国に事業を展開して持続的な 成長を考えようとなった時に、ま、東合ご 家国には多分朝日ビールがあの売り先 とかネットワーク持ってなかったん でしょうね。なので アンハイサ物シュインベは確か医療1か2 なんですけども、世界のアルコール メーカーでこの会社をの一部の事業 あくまでも東国のビール事業を買収しまし た。朝日ビールはこの5カ国のビール事業 を買収したことによって、え、ま、チェコ 、ポーランドのハンガリー、スロバケア、 ルーマニアのビールの販売、現地で、え、 すでにあるビールを販売することも当然 できますし、朝日ビールのブランドの ビールをこれらの国の工場に作らせて東に
17:52 出荷することもできると。なので、ま、 市場解拓、既存の商品を当に売り出すため の市場開拓として M&Aをしてるっていう事例がありました 。で、M&Aをすると大体シナジー効果と いうものが言われます。シナジー効果って いうものは事業者間で共有あるいは統合 することで想像される新たな価値のこと です。で、ただ、あの、今回先ほどの、 えっと、朝日ビールとこの東国の ビール会社が、ま、一緒になって買収をし て、え、いろんなことやってくわけなん ですけれども、新たな価値を満すのは多分 相当難しいと思うんですね。この5国の 企業はそれぞれの文化を持ってるし、その 国に即した、ま、ネットワクと売り方を
18:38 持っていると。一方で朝日ビール、朝日 ビールで日本らしさの売り方を持っていて 、その日本らしさの売り方もしくはとご カ国らしさの売り方どっちを尊重するの かっていう風な問題。ま、それに関わらず いろんなルールがあるんですけども、え、 そういったことも含めると、じゃあ実際に 東で 朝日ビールのビールを売ることによって どれだけ利益が出るかなんて賠償する前は 全く分からないわけですよ。いくら売れる かなんて当然あの想定はしますけれども。 で、そういう意味で言うと売前に予見 できる新たな価値っていうものは、じゃあ 東の会社と、えっと、ま、朝日ビールが東 に拠点に持ってたとすると2個持つ必要 なくて1つでいいわけですよね。で、統合 することができると。で、そうすると、ま
19:24 、人事とか総務とか経理みたいなコスト センターと言われる売上は生み出さない けども大事な部署。ここは共有化できると 。で、その共有化できると費用を削減でき るってことがあるので、これがシナジー 効果として買収の前に理解できる、ま、 ある種唯一のシナジー効果です。で、えっ と、買収した後っていうのが実はすごく 大事で、買収自体は、ま、あの、いくらで 買うかっていう合意形成さすれば実行する ことができると。一方で買収した後に いかに補を合わせてビジネスをしていく かってことがものすごく重要で、この補を 合わせること、ま、様々な仕組みを統一 することをポストマージャー インテグレーション、PMIと言います。 ま、ビジネスを結合再編するプロセスの ことなんですけども、日本の企業はPMI
20:12 をやらないことがすごく多いです。なので せっかく買っても、えっと日本と 新出先国のM&もしくは国内のM&Aの 買収先といいコラボレーションができない と。で、これはPMIが不足しているから 。で、なんで不足してるかって言うと、ま 、そもそもPMIを実行してことになる人 があまりないとか、あのあとは、えっと、 こうその統合層って結構大変な作業なん ですよね。で、そこまであんまりこう 見越してやってないなんていうケースが 残念ながらあったりします。え、僕が勤め ていたところもPMIはほとんどやれてい ませんでした。で、えっと、ただ欧米の 企業はPMIにものすごく力を入れていて 、基本的に、えっと、合併後100日で、
20:58 え、いろんな仕組みを統一化する。統一化 するのは多くの場合は親返しのルールに 合わせると。え、そうすることによって ルールを合わせれば必然的な仕事のやり方 が親会社に似てくるよねっていうのがこの PMIの、ま、大事な考え方になります。 エマドエっていうのは、ま、皆さんもこう いう言葉聞いたことあると思うんですけど も、一応こんな流れでやるんですよってお 話をしておきます。あの、ま、なんで今 やるかって言うと、なんとなく安い買い物 があるから買おうというものでは全くなく て、自社が考えてる目的とか目標があって 、その目標を実現するために大概にピース があると、その大ピースを他の会社が持っ ているんだから、その会社を買おうね。 これがM&Aの根本的な考え方です。で、
21:43 えっと、いろんな人たちが関わります。 あの、経営者だけではなくて、いろんな 車内の部門であるとか外部の方にも協力 いただいて相手先を探して秘密保持を締結 して検討していくらぐらいなら買えます よっていう風な、あ、応示をして、で、 基本的な合締結をした後にその会社の内容 をつびらかに調査をするデリデン通常D 理ディ理を実施して、ま、それで買う価値 あるよねって分あったら契約書を提供とし てクロージングをする。これが大きな中に なります。 で、ま、ここにもその今のような流れを 書いてますけども、あくまでも目的戦略の 策定をして、そこから買収先探しをして、
22:29 で、いいところがあったら、え、NDA 秘密措置契約書を結んで検討して、で、 最後にLOIをレターブインテント以行 表明書、私はあなたたちの会社を買いたい ですって移行証明書を出して、今の大まか の流れが一旦終了します。 ま、言葉の流れみたいな、あ、言葉のの 定義とかどういうことしてんのってものも 参考まで入れてますので、ま、あの、興味 ある人は見ておいてもらえばいいかなと 思います。 これも最低限M&Aをする時に決めておく べきことみたいな話なんですけども、大体 この企業への収支とか倍収の話は突然 舞い込むんですね。で、ま、東海内に回答 くださいみたいなことをブローカーから 言われると。で、流れで検討を初めて進め
23:16 ていくうちに、ま、趣旨とか買収するべ きって方向に話が進んだら 初めてそこで物事が、ま、進んでいくと いうか、あの、趣旨買収すべき方向に話が 進みがちです。で、やっぱ怖いのが流れで 検討始めちゃうとなんとなく外収するよね みたいなことになっちゃうで。なんで かって言うと検討しててこれってなんか うまくいきそうじゃないみたいなあるし 妄想が膨らんでしまうわけですね。なので いきなり来たものにあのわタわタ対応する んではなくて案件がない時点から我々は こういう風なことをやりたいと考えてると 将来的でそれを実現するためにはこの ピースが足りないからこのピースに関する 企業が来たら買収を本格的に考えようね。
24:02 これができることがものになります。で、 えっと、ま、最低限決めておくべきことと しては成長のためすべき事業とか市場拡対 し獲得したい資源は何かを明確にしておく ことです。あとは買収基準の設定ですね。 NPVが0以上であるとか利益率が業界 平均以上と、ま、このM&に出されるよう な企業って、ま、正直う無増があります。 いい会社もあれば全然良くない会社もある となので、あの 、数字的にちゃんとクリアするかとこ見 ないといけませんよってことです。で、 ここでNPVが0以上って話をしたので NPVの話をします。これはファイナンス の事業の話なんで、あの、メインは ファイナンスに譲るんですけども、投資 判断に使う重要な指標賞味現在価値のこと
24:49 です。これは将来のフリーキャッシュ フローグを金利から現在価値に割り引いて 掲載したものです。で、ま、何言ってんの 話だと思うので、あの、表をね、見せると すごく分かりやすいと思います。例えば 計算前提として投資額5000万円、利率 3.5%を投資期間10年だとします。 そうすると最初の年に5000万円支払う のでフリーキャッシュフローはマイナス 5000万円です。で、えっと、初年度 から、ま、売上が出て初度は、ま、 400万円ぐらいかな、2年目は 500万円ぐらいかなみたいな形で売上が 、ま、あの、ちょこちょこ上がっていくと 。で、そこに対して現在価値という数字が 存在します。これは離を
25:34 、えっと、 離をこの金額に、ま、から割引くことに よって今の価値を計算しましょうという ことです。これなんでこんなことするの かって言うと、例えば今皆さん100万円 持ってます。100万円を今日有便局に 預けたら例えば金利1%だとしましょう。 そうすると1年後で101万円になってる わけですよね。なので100万円は今持っ てる100万円の価値っていうのは1年後 に101万円になってるわけです。 この考え方に基づいて1年後の400万円 っていうのは今のいくらですかって考える 。これが振り、えっと、現在価値の計算の 考え方です。で、えっと、考え方は簡単で 、400万円の売上を1+利率の1乗、1
26:23 年目はね、2年目は2乗、3乗っていう風 にやっていて、このトータルが0以上で あれば投資する価値がありますよってこと を言えるっていうのが計学で、えっと、 説明されて、もしくはファイナンスの世界 で説明されているNPVになります。ま、 これはそのNPBの、ま、返済の割合 みたいなものを図ししたものになります。 で、えっと、ま、PMIのね、話を先ほど しましたけども、改めてPMIは ものすごく重要ですと、M&A成立法の 企業統合に向けた、ま、あの、活動のこと を指しますと。で、創想定したいマンドへ 達成のために経営統合とか信頼関係 業務投稿を短時間で行う必要があります。
27:10 で、あの、統合までに対処すべき需要な 課題だと重要性が高く中期的な対応が必要 な課題ってものが分かれています。親会社 から資金調達をどう風にするのかとか、 親会社に事業の状態をどういう風に報告 するのかみたいなレポートラインの明確化 家みたいなものは統合日までにしないと いけない。統合した瞬間から経営があの グループの中で行われるような形を取ら ないといけません。ただ、あの、すぐにね 、対応できないことなんかも当然あるので 、えっと、システムを回収したりとか、 財務と経理の集約をしたりとか、様々形で 費用を圧縮していく必要があるよねっての がこのPMIの感覚です。だからこの費用 を圧縮することが2目的ではなくて、 あくまでも買収した会社と買収された会社
27:57 のルールとか物事の進め方を統一する。で 、多くの場合には上場、あの、購入をした あ、企業が、あの、買収された企業に対し て我々が使ってるシステムを使いなさい ねってことを言うのが、あ、基本になり ます。 で、えっと、買収する時も、え、日本の 企業を買収するんだったらそんなに問題 ないんですけども、例えば国企業を買収し たいっていう風になると様々な問題があの 発生します。えっと、ま、ここでね、 分かりやすいのが、あ、財務情報の質が 非常に悪いと日本はあの財務情報の質は いい方です。ただ新興国だと二重課税税務
28:44 所に出すようの調表と国内本社だけで持っ ている調表が違うよなんてケースもあり ますしあとは税務のリスクを抱えていたり あの その他コンプライアンスの事件を抱えてい て実は今従業員と軽装中だみたいなことが あったりするでそれはその会社が購入し ちゃうとその訴え先は購入した側に変わっ てしまうのでえは慎重にやらないといけ ないですよってものになります。 で、続いて定型。これは複数の企業が相互 的護計的な取り決めのもで事業展開を共同 で行うことです。ま、定型や圧とも呼び ます。後半な事業定携から開発定携、生産 販売定など限定的な定型もあります。定携
29:30 によって資本関係のあるか定型ないけ定携 などが様々なんだけれどもあのいずれにし ても定形相手の外部資源を限定的に活用 できるっていうメリットがあります。 例えばファミマとTタッチtogo。これ はファミマの店舗で完全無人決済の コンビニがあったりすると。で、その無人 決済コンビニの仕組みをタッチtogoが 持っていてファミリーマートと共同で事業 転をしていったと。で、一中と日本気象 協会。これは日本教秘が持っている天気法 のデータに基づいてアパレルの需要予測を するというものです。で、これは糸中が あの取引のある洋服屋さんに対してこう いうのやると変に在庫済まなくて済むよっ
30:15 て話ができたりするので、ま、非常に重宝 されるようなサービスになっています。 また次ライセンシングですね。これは すでに確立されている技術やノーハウに 企業が迅速にアクセスすものです。技術 だけじゃなくてマーケティングはノーハウ の導入も含ら含まれます。え、これは、ま 、技術やノーハウを提供する出して ライセンサーと受けてライセンシーの1 方向の関係で相形的な関係ではないという ところが 1つの定形とかとは違うところです。で、 通常はその 物を売ったりするための仕組みを持って いるライセンサーが力を持っています。で 、さらっと熱で調べたら例えばこの
31:01 ラーメンヶ月嵐って言うんですかはえっと このラーメンの作り方とか添付の見せ方 みたいなものの全てをライセンシーに売っ ているということが分かりました。あと、 ま、ハロキティですね。ハロキティは、 あの、いろんな 商品サービスとコラボレーションしてると 。で、これはあの3が持っているキティ ちゃんっていうライセンスを使っていい ですよってあげること、ま、使うことを 許容するってことで、その向こうの海外で もキティちゃんの認知があるので商品が 良く出るよねとか、国内でも様々な形で コラボレーションすることで、えっと、ま
31:46 、買う人が変化するよねとか、買う人が 増えるよねってことをもに、え、この ライセンシングビジネスっていうものが あります。 あともう1つが車内ベンチャーですね。
