0:00 Если ты работаешь в команде, у тебя, конечно же, есть руководитель. А может быть, ты сам являешься руководителем. Рано или поздно возникает вполне логичный вопрос: а насколько ты силён как руководитель? Или насколько твой руководитель действительно способен выполнять эту работу и насколько он выполняет эту работу хорошо? Вообще, это видео — это, знаете, такой подход К самодиагностике. В этом видео я постараюсь разложить работу руководителя, управления на 7 основных конкретных критериев. Вы можете проверить себя или вы можете проверить своего руководителя на соответствие этим критериям. Ну, и если ты являешься руководителем, то ты сможешь понять, где у тебя, собственно, точка роста, что Что тебе надо улучшить. А если ты сотрудник, ты поймёшь, с кем ты имеешь дело и почему что-то может идти не так, а что-то может стать лучше.
0:45 Это видео пояснит тебе гораздо больше, чем любой корпоративный тренинг. Поэтому посмотри это видео до конца. И первый критерий, о котором я хотел бы сказать, наверное, самый важный. Ключевой, принципиальный — это вообще точка зрения. Точка зрения, которая заключается в том, что если ты находишься на должности руководителя, то ты уже не специалист, ты управленец. Это момент, где совершаются самые большие ошибки. Понимаете, человека назначают руководителем просто потому, что он классно справлялся со своей работой, был хорошим производственником, был хорошим продавцом, компании нужно расти, она расширяется, надо кого-то назначить руководителем. У него классные показатели, отлично. Давайте его сделаем руководителем. Довольно на самом деле жестокий подход при условии, что Его, собственно, никто не учил делать эту работу,
1:32 а просто назначили и сказали: «Ну ладно, теперь ты будешь отвечать за эту группу людей». Естественно, как нормальный хороший специалист, что он делает? Он продолжает делать то, что он всегда делал. Он продолжает делать то, за что его благодарили. За что в конце концов его повысили, за что его уважают? Он продолжает делать то, чем он гордился. Другими словами, он думает, что теперь я руководитель, но на самом деле он просто получил ярлычок напротив своей фамилии, но он ещё не принял эту новую роль. Потому что настоящее изменение роли, любой роли, начинается вообще не с названия, не с того, что нам дают какой-то статус, а с изменения своей точки зрения на то, что ты делаешь. И здесь нужно осознать простую вещь, что если ты стал руководителем, ты больше не являешься тем, кто непосредственно выполняет работу.
2:18 Теперь твоя задача — добиваться результатов руками других людей. То есть теперь твой самый главный объект приложения усилий — это, если говорить о продажах, это не клиенты. Это не звонки. Теперь твой главный объект усилий, на который должно быть направлено всё твоё творчество, желание что-то изменить. Это твои люди, это твоя команда с определёнными способностями, с определёнными скиллами, с определёнными проблемами. Но если ты продолжаешь думать и смотреть на это так, как на это смотрит специалист. Ну что ж, в конце концов, ты всё равно провалишься в текучку, будешь стараться замыкать всё на себе, и таким образом ты будешь тормозить работу. Управление — это когда ты организуешь своих подчинённых. Делаешь так, чтобы каждый из них делал работу, делаешь так, чтобы они взаимодействовали эффективно, не толкались локтями, помогали друг другу,
3:07 сотрудничали. Ты являешься сильным руководителем только тогда, когда у тебя команда сильна. Когда каждый в этой команде чётко знает, что он должен делать, каковы его обязанности, выполняет обещания, следует дедлайнам, получает необходимые результаты. Для того чтобы стать настоящим руководителем, в сознании должен произойти основной сдвиг. Ты перестаёшь измерять свою собственную ценность, свою важность тем, что ты сделал своими руками. Ты начинаешь ценить себя и ориентироваться на то, какие результаты получили твои подчинённые как они выросли, как они продвинулись, как они научились справляться с тем, с чем раньше они не справлялись, как они научились взаимодействовать лучше, если они раньше Хорошо не взаимодействовали. То, как всё это организовано. Когда ты начинаешь на это смотреть с такой точки зрения и гордиться такими результатами,
3:56 ты становишься настоящим руководителем. И это только первый критерий. Первый критерий — это то, как этот человек Смотрит на свою работу, на то, к чему он должен прикладывать усилия, и на то, как он оценивает свои результаты. Можно сказать, что изменение вот этой точки зрения — это прямо какая-то, знаете, точка пересборки мышления. Следующий критерий — это владение инструментами управления. Понимаете, окей, у человека поменялась точка зрения. И как только она поменяется, если она действительно поменялась, человек попадает в определённом смысле в замешательство, потому что он осознаёт, что, будучи техническим специалистом, он понимал свои инструменты Он знал, что с ними делать. У него были программы, у него были телефоны, у него были контакты, у него были какие-то потенциальные клиенты или подрядчики,
4:42 с которыми он работал. Он классно знает свои инструменты. Но как только его точка зрения поменялась и это то Чего люди боятся, интуитивно чувствуют, что так произойдёт. Потому что как только у тебя точка зрения поменялась, ты попадаешь в состояние ёлки-палки. Мне надо начинать всё с нуля. Я не понимаю своих инструментов, а как я это должен делать? А как мне нужно действовать, чтобы мои подчинённые, мои сотрудники, моя команда они как-то планировали свою работу, прикладывая усилия, чтобы выполнить эти планы. А как мне добиться, чтобы они выполняли те распоряжения, которые есть? А как мне сделать так, чтобы я мог влиять на их приоритеты и они при этом не расстраивались? И возникает, знаете, это как Ящик Пандоры. Любая, кстати, смена роли, любая точка зрения новая, она всегда открывает этот ящик Пандоры и из состояния,
5:29 где ты чувствовал себя могучим, уважаемым, прекрасным специалистом, попадаешь в состояние: «О Боже мой, я ничтожество, я вообще ничего не понимаю, что с этим делать». И поэтому второй критерий — это инструменты. Здесь начинается в первую очередь работа над собой. Это проблемно, потому что Не так много в этом мире практичного обучения для руководителей. Где ты пойдёшь на какой-то курс, и тебе скажут: «Сынок, есть X инструментов, которые тебе нужно использовать в повседневной работе. Ты должен вот именно так проводить совещания и координации. К ним надо вот таким-то образом готовиться, вот такой-то протокол». Раз там в две недели тебе нужно проводить вот такие-то собрания с такой-то повесткой. Планы они должны быть в таком-то виде, а когда ты отдаёшь распоряжения, они должны быть в таком-то виде,
6:15 и ты так-то и так-то это контролируешь. Это очень простые технологии, которые известны там, не знаю, с Древнего Египта, они существуют просто потому, что существуют руководители. Но эти технологии нужно найти, и этому нужно научиться, и в этом нет никакой сложности. Быть руководителем и выполнять работу руководителя — это такое же ремесло, как любое другое ремесло. И потому что, если ты продавец У тебя есть определённый набор инструментов, ты должен уметь улаживать возражения, докручивать, додавливать, закрывать сделки, менять точку зрения, красиво проводить презентации — это твои инструменты. Если ты руководитель, у тебя совершенно другой Набор инструментов, и тебе нужно его изучить. Кстати, когда я нанимаю руководителей и провожу интервью, давненько я уже это не делал, потому что компания очень сильно выросла.
7:00 Я спросил о том, как бы чем ты гордишься, какими результатами. Мой следующий вопрос: с помощью чего ты получал эти результаты? Что ты конкретно делал? И если человек мне говорит: «Ну как что я делал, у нас были планы» Я говорю: «Хорошо, а что ты делал с этими планами? Кто их создавал? Как ты добивался, чтобы планы выполнялись? Что конкретно ты делал?». То есть я как раз расспрашиваю вот об этом втором слое, слое инструментов. И если человек хотя бы может ответить на это осознанно, ну, это классно, это классный показатель. Это не говорит о том, что К сожалению, интервью — это ограниченная штука. Это не говорит о том, что он действительно гений в области управления, но по крайней мере это говорит о том, что он знает, что инструменты управления существуют, он может их назвать, и хотя бы в теории он понимает, как они работают. Это уже на самом деле просто большой прорыв.
7:47 Но если говорить честно, проблема обучения руководителей стоит необычайно остро. А если вы хотите. Вы хотите разобраться в том, каковы инструменты руководителя, как они применяются в бизнесе, как сделать так, чтобы ваша команда была управляемой, росла, эффективно работала, ну, конечно, вам нужно разобраться в инструментах управления, в этом ремесле, поэтому я вам очень рекомендую свой бесплатный мастер-класс «Как усилить команду, укрепить фундамент бизнеса и выйти на новый уровень». Этот мастер-класс — это не теория, это практически такая, знаете, пошаговая инструкция, где я объясняю, что работает, что не работает, какие инструменты должны быть, как они должны работать, как система поддерживает друг друга. Ссылка на мастер-класс в описании к этому видео. Третий критерий, важный критерий — это любовь к людям.
8:34 Это желание иметь дело с людьми. Руководитель — это человек, у которого главной точкой приложения усилий творчества и главным инструментом в каком-то смысле являются его подчинённые. Это люди. Люди не являются машинами, люди не являются роботами. Люди разные. У людей меняется настроение. У них есть эмоции, они расстраиваются, они в какой-то момент воодушевлены. И поэтому на самом деле работа руководителя заключается в том, чтобы управлять желанием людей работать. Вы понимаете, что главный инструмент или главный капитал Или главный актив, который есть у руководителя — это желание его подчинённых выполнять работу, их собственное стремление. И управлять этим желанием, понимаете, это роботами мы можем управлять с помощью интерфейсов: пульт дистанционного управления или там что-то ещё,
9:25 какая-то программка. Но для того чтобы управлять людьми, нам нужна коммуникационная линия с ними. И эта линия, она не идёт через интерфейсы, она идёт через человеческое живое общение. А для человеческого живого общения вот эта вот труба, по которой передаётся информация, эта труба состоит из доброжелательного отношения из любви к людям, из желания иметь с ними дело. Потому что каждый человек, с которым вы взаимодействуете, кто угодно взаимодействует, он сразу же и мгновенно чувствует, есть ли у вас на самом деле к нему дружеское расположение, желание иметь с вами дело, и ты это чувствуешь сразу. И только если это существует, вы и есть вот эта коммуникационная труба. И соответственно, у руководителя есть возможность оказывать какое-то воздействие.
10:12 Как минимум, существуют такие понятия, как вежливость, существует такое понятие, как восхищаться и вдохновляться результатами других людей. И это то, что можно развивать. Вы знаете, это довольно интересный эксперимент. Если вы являетесь руководителем, это очень интересный эксперимент, когда вы сознательно смотрите на каждого из своих подчинённых и, общаясь с ним, изучая результаты работы, оценивая опыт работы с ним, вы задаёте себе вопрос: «А что самое сильное в этом человеке? Что в этом человеке есть такое, чем я искренне восхищаюсь?» и я могу вам сказать, это интересно, что когда я начал применять вот эту точку зрения, да, когда я начал таким образом смотреть на людей, я обнаружил невероятную вещь. Со мной в команде работает множество людей, которые имеют таланты намного больше, чем имею я,
11:00 которые в определённых моментах проявляют себя намного лучше. И я этим искренне восхищаюсь. Для меня это работает таким образом: если я хочу усилить свою любовь или дружеское расположение к какому-то человеку, я просто стараюсь найти в нём, в его характере, в его образе действий то, чем я искренне буду восхищаться. И чем больше я это осознаю, чем больше восхищаюсь, тем больше растёт моё дружеское расположение к этому человеку. Довольно простой приём. Поэтому я считаю, что да, этот уровень любви к людям, он немножко разный у нас от природы, но каждый из нас, какой бы он ни был, мы можем его усиливать, мы можем его прокачивать. Но ещё раз обратите внимание, ключ к этому — это Любовь, дружеское расположение, желание руководителя иметь дело с людьми. Следующий критерий — это, знаете, активное управление составом команды.
11:49 Я часто вижу одну и ту же картину: компания, руководитель окружён старыми, проверенными бойцами. Кто-то работает там уже 10 лет, кто-то 15, а с кем-то ещё были друзьями в колледже или в школе, и так далее, то есть все друг друга хорошо знают, но когда вы посмотрите на производительность этой команды, вы увидите, что кто-то не тянет, эта работа не для него. Кто-то вообще ленив, работает спустя рукава. Кто-то просто сливает маркетинговый бюджет. не способный закрыть клиентов. Кто-то вообще просто находится по инерции и старается быть полезным. Ну а руководитель пытается всё это тянуть. Вы знаете, я видел в этой области просто невероятные вещи. Это может выглядеть как доброта. Это может выглядеть как какая-то забота о людях.
12:35 Но это забота, это забота за счёт других членов команды. Это забота за счёт целей этой компании или этого подразделения. Это забота за счёт будущего. Понимаете, когда кто-то валяет дурака, это значит, что кому-то другому приходится работать в три раза больше. О чём это говорит? Ну, о том, что В тот момент у руководителя этой компании отсутствовала способность управлять составом этой команды. То есть у него не было идеи, что это его работа — привлекать в эту команду очень крутых ребят, которые могут помочь сделать рывок. Что из этой команды убирать тех, кто не тянет, тех, кто тянет эту команду вниз или вообще не производит там никаких результатов. Понимаете, хороший руководитель смотрит на людей, это будет звучать сейчас цинично, но это правда.
13:21 Хороший руководитель смотрит на людей как на определённый ресурс. И он смотрит на это вот с такой, знаете, инвестиционной точки зрения. Мы платим этому человеку зарплату. Мы оплачиваем его расходы, бизнес-расходы, мы оплачиваем его рабочее место. А что мы получаем в обмен на эту инвестицию? А можем ли мы получить больше, больший возврат на инвестицию, если там будет какой-то другой человек? Понимаете? Хороший руководитель активно этим управляет, он это планирует. Когда он думает о целях, развитии своего подразделения, он думает о том всегда А какие люди ещё понадобятся? А кого нужно ещё найти? С какими навыками, кого ещё нужно привлечь для того, чтобы сделать какой-то рывок? Он совершенно не боится менять, он не боится нанимать, он не боится увольнять, он не боится делать ошибки в этой области.
14:08 Потому что эта область сложная. И когда мы нанимаем людей, очень часто нам нужно множество людей прогнать через испытательный срок, чтобы убедиться, что они действительно могут реализовать те идеи, которые у нас есть в голове. А это значит, что каждого из них ты приветствуешь, ты проводишь через интервью, ты делаешь какой-то онбординг, приглашаешь в команду, и три четверти из них, через недельку или две, ты им скажешь: « Ну братец извини». Ну Не сработались, не подходит. Спасибо тебе большое. Вот тебе там какая-то компенсация за твой испытательный срок. Я желаю тебе самого лучшего в достижении твоих целей и твоей карьере. Но для этой работы ты не подходишь. Всего тебе доброго. И следующий. Это прямо постоянная работа. Я могу вам сказать, что это, наверное, одна из самых Главных функций руководителя.
14:54 И если у него нет вот этой точки зрения, что он активно управляет составом своей команды, ну что ж, он потерпит поражение. Особенно это опасно для людей, которые не являются высшим руководителем в компании. Обычно у высших руководителей с этим ещё более-менее. А когда это руководитель подразделения, очень часто у них такая точка зрения, что ну Я работаю с теми людьми, которых мне дали. А что я могу с этим сделать? Да нет, если ты руководитель, твоей обязанностью является увольнять. И очень часто для того, чтобы ты получил классного члена команды, тебе надо сначала кого-то уволить, освободить эту штатную единицу, и только после этого ты получаешь возможность кого-то нанять. У вас может возникнуть вопрос А не противоречит ли это тому, что я до этого говорил? Что к людям надо испытывать дружеское расположение,
15:39 их надо любить, нужно восхищаться их сильными сторонами. Да нет, чёрт побери, не противоречит. Потому что бизнес — это не семья. Это в семье мы никого не можем уволить. И у нас вся работа в семье наоборот заключается в том, чтобы Безусловно любить и безусловно поддерживать всех членов семьи. Бизнес — это другая совершенно история. Бизнес — это взаимодействие на основе довольно аналитических расчётов. Мы собираемся в компанию, мы собираемся в группу, чтобы достичь каких-то бизнес-целей. И поэтому это совершенно другой подход. Вы можете с полным дружеским расположением и любовью нанимать людей. И с таким же полным дружеским расположением, любовью и восхищением увольнять этих людей, если они не справились. Это не значит, что люди плохие,
16:24 поймите, вот если принять такую точку зрения, что любая ошибка в найме — это моя ошибка как руководителя. То есть я что-то не рассмотрел. Я не смог определить, какие у него есть квалификации. Я не смог разобраться в его личностных качествах в процессе найма. Я не смог с этим разобраться в процессе испытательного срока, потому что, строго говоря, вообще не парился по этому поводу и не пытался разобраться, и потом бац — вторая смена. Если вот вы примете такую точку зрения, сразу становится легче, потому что ты понимаешь: «Ну да, я сделал эту ошибку, окей». Я сейчас сяду, сделаю выводы, в следующий раз такую ошибку совершать не буду. Пятый критерий, а, наверное, один из самых важных тоже критериев — это этика, личная этика и личный пример. Знаете, люди думают, что власть и уважение подчинённых часто основано на властности,
17:13 авторитарности или харизме и так далее. И отчасти это является правдой. Но есть у всего этого есть фундамент, знаете, такая основа. Когда вы делаете работу руководителя, на вас смотрят. Это нормально. Ну, вы должны привлекать внимание людей, и если вы не привлечёте это внимание, то вы просто не сможете доносить до них ваши идеи, и вы не сможете ими управлять. Поэтому часть работы руководителя заключается в том, что, ну, вы действительно на виду. Люди на вас смотрят, они вас слушают, иначе какой вы руководитель, которого никто не слушает, навряд ли сможет управлять. Но когда за вами наблюдают, когда на вас смотрят, это вот, знаете, как с ребёнком. Сколько бы вы ни говорили, что курить плохо, если вы сами курите, то ваш ребёнок, скорее всего, будет курить. Почему? Потому что вы для него вот тот самый сильный
17:59 Заботливый, умный человек, который достигает результатов в жизни, на которого стоит равняться, и поэтому имеет смысл делать то, что он делает, а не то, что он говорит. Вот то же самое с руководителями. Один из самых мягких примеров — это когда приходит интересный, умный, харизматичный руководитель, но у него есть привычка материться, понимаете? Вот для красоты, так сказать, словца. Для того чтобы как-то сделать свою речь с его точки зрения более яркой и доносящей идеи, у него просто есть привычка материться. Знаете, что происходит? Люди вокруг начинают материться. Даже те, кому это чёрт побери вообще не свойственно. Понимаете? Интеллигентные, умные, образованные люди вдруг начинают материться, потому что это становится какой-то новой нормой. И поэтому вот этот критерий собственная этика и собственный личный пример и осознание этого — это очень важно.
18:49 Очень важно осознавать, что если ты руководитель, ты становишься в каком-то смысле ролевой моделью. Что касается практической плоскости и вот этого вопроса этики и личного примера. Например, вы можете иметь такую привычку, как работать денно и нощно по шесть дней в неделю. Является ли это хорошим примером? Либо всё-таки хорошим примером является хорошая организованная, энергичная работа в рабочее время, в нерабочее время, это, это отдых, это спорт, это книжки. Пунктуальность? Я например Довольно серьёзно отношусь к пунктуальности. То есть, если я назначил совещание на 3 часа, я постараюсь быть в три часа. Очень редко бывает, когда я опаздываю. Я стараюсь планировать так, чтобы предусмотреть всякие неожиданности. Почему я это делаю? Потому что, я знаю, что как только я начинаю приходить или если я начну приходить на наши встречи,
19:37 на наши зумы на несколько минут позже, на 10 минут позже, очень быстро я обнаружу, что это распространяется как какой-то пример стандартного поведения среди членов моей команды, и эффективность начнёт разрушаться. Если я транслирую, что для меня интересы компаний важнее, чем мои личные интересы, ну, с моей точки зрения, это очень-очень хороший, очень-очень правильный подход, когда интересы компании, интересы группы людей выше личных интересов члена этой команды, то я должен это демонстрировать. А это значит, что я не использую эту команду, её ресурсы в своих личных целях, так чтобы это ей вредило. Это значит, что когда я принимаю решение о приоритетах, я в первую очередь ориентируюсь на то, что нужно компании, а не на какие-то свои
20:24 Капризы или хотелки. Это значит, что когда мне нужно поработать больше, чтобы там какую-то работу важную завершить, я выбираю то, что принесёт максимальную пользу компании. Когда я это делаю, когда я это демонстрирую, то эти ценности, они автоматически распространяются и принимаются большим количеством членов команды. Итак, этот критерий личная этика и личное поведение руководителя — это тоже один из важных критериев, потому что какие бы прекрасные идеи у нас ни были, но мы косячим в повседневной жизни, все эти прекрасные идеи, таланты и так далее, будут очень мало стоить. Шестой критерий хорошего руководителя Хороший руководитель понимает, в чём заключаются важные долгосрочные цели всей компании. И хороший руководитель умеет об этом говорить,
21:11 умеет это транслировать. И это свойственно именно руководителю. Ну, почему это важный критерий? Ну, потому что Вообще работа руководителя, вот если упростить её, она заключается в том, чтобы управлять приоритетами. При условии, что у нас люди есть, которые желают работать в большей или меньшей степени, при условии, что они в большей или меньшей степени профессиональны, то вообще основное, что делает руководитель, с помощью разных инструментов. Он управляет их приоритетами. Он управляет приоритетом Пети, чтобы он выполнил именно то, что способствует целям этого подразделения и целям этой компании. И он делает это таким образом, управляет этим приоритетом, чтобы Петя не утратил желания работать. Чтобы он хотел эту работу делать, чтобы у него был к этому энтузиазм, и он сделал эту работу хорошо и быстро,
21:57 потому что люди — это не роботы. Нам уже давно не нужна, знаете, мускульная сила от людей, нам нужно их творчество. А управлять творчеством людей, управляя ими как роботами, не получается. Итак, это приоритет. Смотрите, ну для того чтобы эти приоритеты устанавливать, руководитель должен понимать, куда компания движется. Но это также вопрос мотивационный. Это умение руководителя донести цели компании до своей команды. А если это руководитель не высшего уровня, руководитель подразделения. А ему ещё надо преломить эти цели. И показать, как это должно отразиться в деятельности его подразделения, вот этим зажечь, вдохновить, объяснить и так далее. Если, конечно, он не понимает цели компании, или он не способен эти цели транслировать так, чтобы они были понятны, потому что это ещё тот фокус. Люди так не устроены, что вы знаете,
22:43 один раз им показали страницу текста, теперь они помнят всю жизнь, эту страницу текста. Или вы один раз рассказали про цели, они это запомнили, туда куда-то это прошилось жёстко, и теперь они всё время на этой цели. Это так не работает. Они отвлекаются, они забывают, они спотыкаются о проблемы, они на чём-то сиюминутном концентрируются, и вам нужно постоянно возвращать их на цель. Вам нужно постоянно им напоминать время от времени, что: ребята, не забывайте, у нас главный приоритет — это создание программы эффективные для мелкого бизнеса на множестве языков с искусственным интеллектом для того, чтобы повысить их эффективность и помочь им реализовать свои мечты. И это надо продолжать доносить. Это я говорю о целях нашего бизнеса, Business Booster Отсутствие такого понимания, отсутствие общих целей компании может приводить к тому, что цели какого-то подразделения
23:30 Могут идти вразрез с этими целями. Они могут быть разрушительными. Я как сегодня помню, значит, историю, которую мне рассказал мой хороший приятель, он работал директором по маркетингу в одной крупной компании, которая занималась торговлей электроники. Это была просто душераздирающая история, потому что это невозможно просто забыть. И эта компания работала с крупными брендами. Например, там с Samsung они работали. И Samsung говорит о том, что вот скоро там через пару-тройку месяцев выйдет абсолютно новое обновление линейки телевизоров, и, ну, естественно, те модели, которые сейчас продаются, они сразу же морально устареют. Знаете, бывают такие смены поколений. Это когда там новые экраны появляются или там какие-то супер новые технологии. И вот, соответственно, это на носу очень скоро будет смена поколения телевизороров. Естественно, маркетологи не дураки, они понимают,
24:17 что пахнет жареным, надо срочно слить склад, потому что на складе на миллионы долларов, значит, соответственно, ящики старого поколения ставят цели на несколько месяцев. У них есть цели, связанные с переходом на новое поколение продукции. Они готовят маркетинговые компании, там работают над этим и так далее. И это очень сложно, но тем не менее они действительно устраивают всякие акции и они избавляются от складского запаса вот этой вот старой линейки. Каково же их на самом деле шок и недоумение, когда начинает выходить новое поколение телевизоров, и они вдруг обнаруживают, что у них на складе опять огромный запас телевизоров старого поколения. Естественно, у них вопрос: как что? Что могло произойти? А при этом руководитель департамента логистики с каменным лицом говорит: «Ну, а что, мы видели, что эти телевизоры так классно продаются,
25:05 что мы завезли их снова, тем более стоят они недорого». Вот это вот, понимаете, яркий пример того, что руководитель департамента логистики вообще не понимает, куда идёт компания, что она хочет сделать, что надо реализовать, и приводит к такому вот коллапсу, из которого потом довольно тяжело выбираться. Итак, с целями разобрались. Но перед тем как я расскажу про самый неочевидный критерий, которым реально проблема у многих руководителей, я вас прошу: напишите, а сколько ошибок вы у себя нашли? В каких моментах вы увидели свои сильные стороны? Свои или своего руководителя? Напишите об этом в комментариях. И одно знаете, наблюдение или секрет, которым я хочу с вами поделиться. Знаете, в какой момент человек становится руководителем? Он становится тогда, когда он меняет свою точку зрения и начинает действовать как руководитель. Поэтому, даже если вы сегодня ещё не являетесь руководителем,
25:51 но вы примените то, о чём я вам сегодня рассказываю, с большой вероятностью Вы станете руководителем в ближайшем будущем. И седьмой критерий. Наверное, самый неочевидный критерий. Он связан с властью. Этот критерий заключается в том, что хороший руководитель всегда поддерживает власть вышестоящих руководителей. Вы, возможно, видели таких, знаете, крутых управленцев. Некоторые из них действительно очень талантливые ребята, с хорошими способностями. Но довольно часто такие суперскилловые, талантливые ребята начинают задирать нос. Они, безусловно, владеют определёнными компетенциями, но они используют эти компетенции не для того, чтобы усилить команду. И усилить власть вышестоящего руководителя, они используют эти компетенции просто для того, чтобы подрывать их власть и подрывать их авторитет.
26:37 При этом не осознавая, что когда они бездумно подрывают власть или авторитет вышестоящего руководителя они на самом деле разрушают свою собственную власть. Они разрушают своё собственное будущее, они разрушают будущее компании. Если ты хочешь иметь сильную команду, ты должен поддерживать и укреплять власть вышестоящего руководителя. Хотя бы по той простой причине, что именно он даёт тебе возможность управлять тем, чем ты управляешь. То же самое, кстати, относится к сотрудникам. Иногда возникает вопрос: ну хорошо, мой руководитель порит какую-то дичь, он делает какие-то явные ошибки, а я с этим не согласен. Я умный, я вижу, что это ошибка. Что мне делать? Ну что, я не могу обсудить со своими приятелями, товарищами там в курилке, какой он дурак, и что за дичь он порит?
27:23 У нас же свобода слова, в конце концов, живём в свободной стране. Это моё личное мнение и так далее. Да-да, это личное мнение, безусловно. Но это очень безответственное мнение, потому что более ответственный подход — это когда ты видишь, что твой руководитель порит какую-то чушь. То ты идёшь к нему в кабинет, плотно закрываешь дверь и доносишь до него свои идеи, объясняешь, почему это неправильно, что ты считаешь нужным сделать. И это проявление решительного, ответственного, разумного подхода. Да, конечно, в результате ты можешь получить по голове, и, возможно, ты потеряешь работу. Ну окей, такое тоже бывает. Не каждый бизнес-проект заканчивается успешно. Но если ты в этом преуспеешь и будешь оказывать влияние на этого вышестоящего руководителя, ну что ж, тебе будет хорошо, твоей команде будет хорошо, всей компании будет хорошо.
28:08 Если ты в этом не преуспеешь, ну что тебя ждёт? Ну, максимум ты потеряешь работу. Если ты этого боишься, ну что ж, тогда просто закрой рот и работай. Но никогда не подрывай власть вышестоящего руководителя, потому что сам в конце концов пострадаешь. Потому что каждый член команды отвечает за то, чтобы эта команда была сыгранной, сильной, слаженной. За то, чтобы в сложных условиях этой командой можно было бы управлять, а не просто, понимаете, столкнувшись с каким-то препятствием, просто разбежались по домам и сидят там и плачут. Если вы считаете, и такое бывает? Это действительно бывает. Если вы считаете, что вы более способны, более талантливы более разумны, чем ваш руководитель. И если вы считаете, что вы можете выполнять эту работу хорошо, лучше, чем тот человек, который сегодня это делает, то разумным, помните, я говорил о том,
28:54 что руководитель ставит интересы команды выше личных интересов, то вполне разумным будет пойти к вышестоящему руководителю, это всё показать, объяснить, рассказать. И если это действительно так, ну, возможно да. Кто-то скажет, что вы подсидели своего руководителя. Кто-то скажет, что вы пошли по головам. Но если от этого выиграла вся команда, если от этого она стала работать эффективнее, от этого улучшились результаты, это значит, что выиграли все. Даже если пострадало эго кого-то из руководителей, это меньшее зло, чем нанести вред всей команде. Это, кстати, тоже проявление ответственности. Понимаете? Ответственность проявляется, когда вы влияете, когда вы отказываетесь от влияния, вы говорите, ну, вы отказываетесь от ответственности. Вы больше не управляете этой жизнью».
29:40 Это, знаете, как есть два подхода: быть проактивным и быть реактивным. И если вы выбираете путь быть реактивным, ну что ж, вами всегда будет кто-то управлять. Для того чтобы управлять чем-то, нужно быть проактивным, нужно оказывать влияние. Конечно, учитывая индивидуальные особенности, применяя здравый смысл, и я не вижу ничего плохого пойти к вышестоящему руководителю через его голову принести данные, принести факты, обосновать свою точку зрения, если это действительно благо для той группы, членом которой вы являетесь, и добиться правильного исхода. Вообще тема проактивного отношения и реактивного отношения к бизнесу, к жизни, к принятию решения — это довольно большая тема, мне она необычайно интересна. Если она интересна вам, подписывайтесь на мой канал,
30:25 я на эту тему запишу отдельное видео.
